跟着什么样的上级，才算跟对了人？

导语：给下属四个机会：犯错的机会、成长的机会、表现的机会。

今年奥运会各种动人的、热血的瞬间中，以32岁年龄刷新亚洲男子百米记录的苏炳添令人印象尤为深刻。

如果说苏炳添有“冠军模型”，那一定是超强的心态、极度的自律，再加上科学的训练。

但他的成功背后，离不开贵人相助。

2017年，苏炳添原本已经打算退役，却在机缘巧合下遇到了兰迪·亨廷顿（Randy Huntington）这位“科研型”教练。

他不仅对苏炳添的体能和技术状况进行全面诊断和分析，还通过3D模型为苏炳添找到了最完美的奔跑模式。

无论赛场还是职场，获得成功都有三个要素：跟对人、做对事、做好自己。

很多人告诉我们，优秀是可以复制的，自律是可以培养的，认知是可以学会的。

但很少有人告诉我们，跟着对的人，是我们职业生涯中至关重要的机遇。

作为出身普通的职场人和初级管理者，只有先跟对人，找到了自己的伯乐，才更容易获得成功。

今天我们来聊聊，什么样的人才能让下属心服口服地追随？

给下属4个机会

今天的管理，早就不流行短板理论，而是更重视下属最擅长什么，然后尽量帮助他们扬长避短。

把合适的人放在合适的岗位上，让他们发挥自己真正的价值，是管理者的必备素养。

与此同时，挖掘下属的潜能，提供职业成长的空间和资源，让平凡人做非凡事，是领袖的责任。

真正优秀的管理者，一定会给下属4个机会：

犯错的机会

成长的机会

表现的机会

晋升的机会

给员工犯错的机会，考验的是管理体系的容错能力，解决的是员工能不能干的问题。

遇到犯错误的员工，首先考虑辅导或者调岗，实在不行才进入淘汰环节。这样一来，不仅是给员工第二次机会，也是给管理者和管理体系一个纠正自身问题的机会。

给员工成长的机会，考验的是人力体系的培养能力，解决的是员工想干什么的问题。

很多公司的发展速度要快过员工的成长速度，所以我们不能只是口头上号召大家拥抱变化，更要往员工的工具箱里装一些帮助他们适应和成长的工具、方法论。

当员工成长之后，也要有配套的内部调岗体系，让他们主动选择更能发挥自己能力的位置。

给员工表现的机会，考验管理者是否愿意教且能教，解决的是员工愿不愿干的问题。

管理者的职责是成就人，所以好的管理者一定要给员工展示自己的舞台，适当给员工自主工作的空间和相应的决策权，这样才能激发员工的自驱力。

有句话叫“能力越大，责任越大”，跟这句话配套的一定是“责任多大，权力多大”。

只给员工重任和压力，却不给相对应的决策权，那就是在毁掉潜力员工，浪费你的人才。

给员工晋升的机会，考验的是公司组织架构完备度，解决的是员工留不留下的问题。

我们都知道，人才体系完备的公司，除了管理者的晋升，还要有专业人才的晋升通道。

专业人才尽管不是管理者，但薪资、股权、福利也还是会跟着贡献和资历上涨，这样就能把真正厉害的人留住，让团队有凝聚力，让员工对未来有盼头。

管理者对内培养人，要形成大局观，要以高标准倒逼他们变得越来越优秀。

对外培养人，要给他们成长的资源，让他们去接触更多、经历更多。

这是一家企业视人为人的表现，是管理者能力和格局的证明。

用什么人，要心里有底

让员工衷心追随和信服的管理者，从选人开始就要心中有数，慎之又慎。

一家公司的招聘和解雇，成本比我们想象的高得多。

对于员工来说，能力与岗位不匹配，不仅造成离职的经济损失，更重要的是工作压力增加和对自信心的打击。

对于管理者来说，招错一个人，会导致效率降低，影响自己和整个团队的绩效。

对于老板来说，招错一个高管或以上级别的人，可能会对公司战略甚至生存造成影响。

很多人不知道用什么样的人，这时候我们就需要岗位的“人才画像”：

从公司战略和业务流，推导出要招聘的岗位；
根据岗位要完成的工作，设计绩效考核标准；
用考核标准，来框定岗位需要的能力和技能；
根据能力、技能和价值观的需求，就得出该岗位的人才画像。

管理者和决策者，只有心中有比较清晰的人才画像，才能招到对的人。

怎么确定这个人是不是对的人？除了人才画像，还有两个更直观的标准：

对的人，既能满足今天的业务需求，也能满足公司成长变革中的需求。

如果管理者、决策者对自己要招什么样的人、对公司未来的发展方向心里没数，大概率招不来对的人，而且招来的人也不一定真心认你做老大。

用人要疑，疑人要用

老话说“用人不疑，疑人不用”，但一个成熟的管理者是“用人要疑，疑人要用”。

这叫做“用人的灰度”。

为什么用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教条呢？

因为世界上没有一个人的能力可以跟某个岗位完美适配，其中肯定会有一些偏差甚至冲突存在。

每个人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎样发挥每个人的优势，控制缺点可能带来的损失。

所以用人要疑，就是新人一定要经过观察期，确定他们的优势和劣势，才能对他们的工作表现心里有数。

而疑人要用，就是对于那些价值观过硬，但稍有不足之处的人不要轻易放弃，要尽力帮助他们拿到结果。

对于新下属，管理者不仅要亲自培养，还要因材施教，不仅要帮助他们定下未来岗位和职业的发展目标，还要扣动他们的心灵扳机。

对于公司招进来的新高管，甚至要CEO亲自带半年，才能最终确定这个人的潜力有多大，未来能成长到什么地步。

如果说，管理者最强的能力，是带着团队打胜仗，通过业务的过程来培养人，那么管理者最高的境界，就是“超越伯乐”。

为什么这么说？

因为团队管理者和企业的决策者，不仅要做下属的伯乐和导师，对于比自己厉害的人，不仅要敢用、会用，也要大力的栽培。

这就叫“超越伯乐”的胸怀。

因为只有管理者能用好比自己厉害的人，才能让团队未来发展更好，让企业走得更远。

领导力，从以身作则开始

初入职场前几年，跟对人最重要；有了一定积累之后，做对事最重要；而最终我们都要不断精进和提升，力求做好自己。

什么叫“跟对人”？

一是看你的直属上司有没有能力培养下属，愿不愿意给你发挥才干的舞台。

二是看你公司的决策者有没有制定合理的绩效考核、人才培养和晋升制度，让你有更好的职业发展空间。

我在《蹲马步管理工坊》中说过，想要下属心甘情愿的跟随，无论什么级别的管理者都必须有领导力。

领导力就是以身作则，激励大家去共启愿景；不仅能带领下属打胜仗，还能使众人行，鼓舞大家去完成企业的目标和使命。

维珍航空的创始人理查德·布朗森也说过：

我们要培养员工，让他们有底气离开；

我们要善待员工，让他们舍不得离开。

管理者要给员工犯错的机会、成长的机会、表现的机会、晋升的机会，以身作则带领下属打胜仗，敢于用比自己厉害的人。

这是用人和培养人方面的最高境界，也是一家公司最强的自信。