在十多年的咨询工作中，我观察到无论是从0到1的创业公司，还是大型企业，人才始终是制约发展的核心瓶颈。无论是近期大疆创始人汪滔的公开分享，还是DeepSeek创始人梁文锋的观点，都印证了这一点。
我也始终认为，企业在每个发展阶段都会遇到人才挑战，成长瓶颈本质上都是人才瓶颈。
在0到1的初创阶段，企业既缺乏资金也缺少品牌，难以吸引优秀人才。创始人往往需要身兼数职，企业发展缓慢。
即便公司成长至大疆或DeepSeek的规模，仍会面临核心人才被竞争对手争夺的困境。
前段时间，我看了一篇汪滔的文章，文章中探讨人性善恶与人才流失问题，DeepSeek也从最初拒绝融资转为主动融资，正是为了保留核心团队并引进全球人才。可见，人才发展速度跟不上业务发展，是企业永恒的挑战。
人才管理涵盖“选、用、育、留”的全生命周期。从招聘开始，经过培养、适配岗位，最终人才会出现分化：优秀者获得晋升，不合格者被淘汰。
今天的内容，我也将从这几个方面进行分享。
选拔，比培养重要
我的第一个观点：招聘比培养更为关键。为什么？
因为招聘就好像是选种子，种瓜得瓜，种豆得豆，你没有办法种个西瓜收获一个南瓜。所以，如果人选选得不对，无论投入多少培养资源都难以见效。
我在阿里做管理的时候，曾自信能培养任何人，但创业后发现，创业公司没有办法像阿里那样从985/211院校选拔人才。真正创业后更深刻体会到“林子大了什么鸟有”的现实，招到一个合适的人，是尤其重要的。
管理专家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出：“卓越的管理者应先让对的人上车，错的人下车，再共同决定去向。”
我觉得这句话太有道理了，就是我们不要在错误的人身上浪费时间，与没有梦想的人谈梦想、劝躺平者奋斗，只会徒劳无功。
所以，近年来我对人才选拔愈发严格，不再平均分配辅导精力，而是聚焦关键人才。我们一定要知道：招聘比培养重要百倍，错误的人永远难以培养。
识人，是最难的事
我的第二个观点：选对人，是最难的。在选人的过程中，我们经常会被候选人的表象所迷惑。比如，我们看到一个孩子很聪明，家庭背景很好，学历出色，却在工作中表现平平。为什么呢？
原因在于，我们往往只关注“冰山之上”的显性特征：外貌、风度、学历、背景等。真正决定成功的，是“冰山之下”的特质：人品、感恩心、诚信、自驱力、勤奋、韧性、智慧等。
我接触的许多成功企业家学历未必出众，印证了冰山之下特质才是成功关键。
那么，如何识别人才？我总结了一个招聘模型工具，包含三个维度：
第一，专业胜任力。
需与岗位职责区分：岗位职责描述“做什么”，胜任力揭示“如何做好”，即你可以干好这个工作的本质特征。专业胜任力指的就是我能不能干好这份工作。
我举个例子，我们要招聘一个销售总经理岗位，在不同阶段，需要不同的专业能力。
0到1阶段：需具备创业精神、招聘能力、亲自开拓业务能力。
成熟阶段：需掌握销售管理体系、团队建设与文化塑造能力。
变革阶段：需拥有变革推动与转型能力。
所以，根据不同阶段，实际上需要找的人也是不一样的。
此外，不同销售模式（大客户、渠道、电商等）也需要不同特质的人才。专业胜任力面试需要由业务负责人主导。
第二，核心胜任力。
什么是核心胜任力？其实就是文化的匹配度。由HR面试，评估候选人与企业文化的契合度。比如，崇尚“996”工作文化的企业，与追求工作生活平衡的外企高管往往难以融合。
第三，通用胜任力。
由业务线最高负责人面试，考察冰山下的潜力特质：人品、目标感、聪慧度、勤奋度、抗压能力等。这决定了候选人在公司能创造多大价值。
以HR岗位为例，优秀HR需具备“真、善、灵”特质：真实有力、心怀大爱、聪慧敏捷，既要懂业务也要懂人力。
但现实中常面临两难：业务转型的HR懂业务但缺乏专业HR知识；科班出身的HR专业但不懂业务。这种矛盾普遍存在。
这里不妨探讨一下：一个好的业务管理者和一个专业的人力资源从业者，你会优先选择谁来担任HR一号位？
答案是：业务管理者更适合。
为什么？这里我绘制了一个HR胜任力模型。通过这个模型，你会清晰地知道一个好的HR需要具备哪些能力。
第一，HR必须懂业务。
如果不懂业务，HR很容易被边缘化，业务负责人不会真正将他视为伙伴，因为对方制定的规则往往脱离业务实际。
第二，HR必须具备出色的沟通能力。
试想，与CEO沟通、与销售负责人沟通、与产品负责人沟通、与普通员工沟通，对象不同，诉求各异，沟通方式必须随之调整。这对HR的沟通技巧提出了极高要求。
第三，HR要有专业能力。
包括招聘、绩效管理、人才培养与企业文化建设。这四项是合格HR必须掌握的核心技能。
以上三点共同构成了HR的胜任力模型。
总之，招聘的关键在于明确：我们需要明确招一个“什么样的人”才能胜任这份工作，而不是说因为这个岗位有什么工作要做。所以，我们一定要明白岗位描述与胜任力之间是有巨大的区别的，我认为这是一个招聘中最重要的点。
如何管理Z世代员工?
随着90后、00后进入职场，网络上常有“年轻人整顿职场”的说法，许多管理者经常感到难以与Z世代员工沟通。我曾看到知乎上一个热门讨论：00后员工离职的首要原因是不喜欢自己的上司。这引人深思。
那么，如何管理95后、00后员工？他们与60后、70后、80后既有相同点，也有不同之处。相同之处在于，人性的基本需求是一致的，都遵循马斯洛需求层次理论。无论哪个世代，都需要找到他们的核心需求——是为生计奔波，是追求自我实现，还是寻求安全感？
管理的关键在于识人，了解对方是什么样的人，才能给予其所需。从这个角度看，代际管理本质是相通的。在我们公司，加班最多的反而是95后、00后的年轻同事。
不同之处在于成长背景。以我这样的70后为例，我们这代人努力工作往往源于改变生活的现实压力，因此通常更隐忍、坚韧，更具自驱力。而现在的年轻人，很多家庭条件优渥，父母、祖辈可能已积累较多资产，他们不必单纯为“五斗米”折腰。
因此，他们的优点在于活得更真实：喜欢就喜欢，不喜欢就不喜欢，不伪装，不因为你是老板就违心迎合。
要做一个年轻人喜欢的领导，我认为核心有以下几点：
第一个，找到他们认同的工作方式。
他们最反感的工作方式，首先是“爹味”、“说教味”。年轻一代特别不喜欢被居高临下地教育。因此，要想成为受年轻人认可的领导者，首先要去除身上的“说教感”。
第二，要真正“懂”他们。
你一定要懂他们，要理解他们，基于了解，与他们建立“契约精神”：设定共同目标，明确“作为你的上级，我的目标是帮助你成为你想成为的人”。在此基础上，充分授权：有困难来找我，能搞定的我绝不干涉。年轻人最看重信任与授权。
第三，要学会“宠”他们。
适当给予情绪价值，比如准备小礼物、给予关心，像对待自己的孩子一样。年轻人非常需要情绪价值。
拿我自己来说，我正是因为践行了这三点：去除说教、真正懂他、给予关爱，我才能与公司里从60后到00后的不同世代同事都相处得比较融洽。
如何培养选拔出的优秀人才？
通常，大公司建有系统的培养体系。例如在阿里巴巴，有“湖畔学院”，针对不同层级的管理者，基于其胜任力模型进行培训。这是方法之一。
第二是实战训练。比如，我在上面分享了招聘工具，关键在于“用”。在使用过程中发现问题，再通过实战经验指出理解不到位之处，这样学习效果最好。因此，必须结合实战训练。
最后是因材施教。就像培养孩子，要发现其天赋与擅长领域，用人之长。
团队如何系统化培养呢？也是一样的逻辑，首先需要建立基于胜任力模型的培训体系，覆盖销售、产品、研发、人力资源等不同职能，以及基层、中层、高层等不同层级的管理者。
其次是实战训练，第三是因材施教。这三点至关重要。
我举一个例子。我曾经从大厂招来了一位资深HR。他自认为非常专业。我请他为我招聘两位合伙人和两位总经理。我从新加坡出差回来后，他向我推荐了几位他认为“非常优秀”的候选人。
我问他判断依据，他列出了三点：名校毕业、曾任职于波士顿咨询或麦肯锡等顶尖公司、所带团队规模及创造的营收远超我们公司。
我听后不禁莞尔。显然，他关注的仍然是“冰山之上”的显性条件。我虽然已经培训过招聘模型，但他并未真正理解。
于是我让他安排面试，由我来提问，他旁观学习。面试中，我只问了三个问题：1. 您之前主要服务央企还是民企客户？2. 您直接对接的是董事长还是HR负责人？3. 您如何获取客户？
候选人回答：主要服务国企、对接HR、客户由公司分配。三个问题问完，我的HR就明白了，这些候选人都应该淘汰。
为什么？因为我们作为一家民营企业，我们服务的客户95%都是中国及海外的民营企业；我们直接服务企业一号位（董事长/CEO），而不是执行层的HR；我们在业务上需要主动开拓客户，而不是等待分配。
仅从这三个问题就可判断，这名候选人在“专业胜任力”上就不匹配，无法在我们公司开展业务。
通过这个实战案例，我的HRVP才深刻理解了何为“专业胜任力”。这就是“实战”的价值——不亲眼所见，难以真正领悟。
在阿里巴巴，我们辅导下属有一套“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你讲我听。
什么意思呢？首先，我示范一遍；其次，我讲解原理并总结模型；然后，你操作，我从旁观察复核；最后，请你复述逻辑。只有完成这个完整闭环，才能确认对方是否真正理解。
很多管理者常抱怨下属“教了十遍还不会”。我告诉他们，这是因为辅导只停留在“我说你听”的单向灌输阶段。说完就觉得任务完成了，不去观察实际操作，也不要求对方总结复盘。
只有通过总结，才能梳理出真正的诀窍。这是辅导下属非常有效的方法，而绝大多数管理者却只停留在第一个环节：“喷”，即单向说教。他们认为“说过就等于做过”，以为下属自然就学会了，这显然是不现实的。
留人的关键，在于文化
招揽众多优秀人才后，许多企业面临另一个核心挑战：如何留住这些精心培养的人才，防止其被竞争对手挖走？
通常，员工离职有三个原因：一是内心感到委屈；二是薪酬未达预期；三是认为在这里缺乏发展空间。企业可以从这三个维度去审视优秀员工流失的具体原因。
我举个例子：DeepSeek近期大规模融资，很可能就是为了应对薪酬竞争，以高薪留住人才。
保留人才的关键在于企业文化。如果员工感到“心委屈了”，即便公司品牌很耀眼，创始人很有人格魅力，如果其直接上级人品不佳、能力低下，员工也会觉得“天塌了”，因为员工的日常工作乃至职业生命很大程度上由直接主管决定。因此，我们常说，员工对公司的感受，往往植根于其直接所处的微观文化环境之中。
绩效管理体系是一家公司文化最直接的体现，也是从平庸迈向优秀、从优秀走向卓越的核心驱动。
为什么这么说？它首先意味着“高目标文化”，即不断设定挑战性目标。但这不是简单压榨，而是要求管理者必须通过培养团队、提升员工能力来达成目标。
所以，绩效管理的背后，是“培养人的文化”。它同时也应是“创新文化”和“公平公正文化”的基石。
我再举个例子，公司的专家从P7晋升到P8，管理者从经理晋升总监，是否有公开透明的标准？需要达到何种条件？晋升后的薪酬范围如何？这些都是公平文化的具体体现。
真正有效保留人才，首先依赖于精准的招聘能力。其次，要依据胜任力模型系统化地培养他们。最后，必须营造一种公开、透明、公正，能激励员工持续进取的企业文化。而这种文化最终要落地为一套卓越的绩效管理体系。它结合了管理制度、招聘能力和培养体系。
所以，一个卓越的公司，与一个普通公司的最大区别是什么？
普通或相对优秀的公司，往往遵循“长板理论”，可能因为产品、技术或销售某一项特别突出而崛起。但它们为何难以跨越瓶颈成为卓越公司？
根据我多年服务众多企业的观察，结论是：卓越的公司遵循“无短板理论”。它在产品力、研发力、销售力、品牌力、团队执行力、资本力这六大组织能力上，几乎没有一项明显薄弱，各方面都表现优异。就像今年的瑞幸咖啡，我认为其六大能力均很出色。
优秀，是让人望其项背；而卓越，则是望尘莫及。这是我从事咨询十二年，以及亲历阿里巴巴从百余人发展到数十万人过程中，深刻体悟到的一点：普通公司样样平平，优秀公司有一块长板，而卓越公司没有短板。
随着AI时代的到来，其对公司管理也带来深刻变革。对此，我有三个核心观点：
第一，组织架构的变化。
传统公司多为科层制或金字塔结构，CEO下设副总裁、总监、经理、主管、员工，层级分明，通过自上而下的命令链管理，这必然不够敏捷。
AI时代，组织将演变为以老板及核心经营决策层（通常3-5人）构成的“管理决策中心”。这个中心借助AI工具（如智能体Agent）直接进行目标设定、过程追踪和结果管理，从而扁平化地触达各个“业务单元”。
所以，AI带来的首个变化是从传统的上下级管理，转向以强大决策中心为核心、通过AI连接各扁平化业务单元的“裂变型”和“网络式”组织。
第二，管理层角色的演变。
架构变化必然会引发管理层级调整。我最近在公众号上写了一篇文章《一大批中层，即将消失》探讨了这个问题。在新的架构下，管理中心可能直接将任务派发至由基层干部带领的业务单元。
这是不是意味着中层管理者消失？正如刘润老师在近期文章所探讨的，关键在于中层的价值定位。如果一名中层仅仅是“传声筒”或“复读机”，只会传达上级指令而不创造价值，那么其角色必然会被AI和扁平化沟通取代。
然而，有两类中层依然不可或缺：
一是“战略解码者”，能够将公司顶层战略转化为本业务单元可落地执行的策略；
二是“沟通翻译者”，能在理解有偏差的老板与视角局限的基层员工之间架起桥梁，化解因信息不对称和视角差异导致的沟通灾难。
所以说，AI时代是管理层的“照妖镜”，会淘汰“混子”和“摸鱼者”，让真正创造价值的管理者凸显出来。
第三，一人公司到底靠不靠谱？
最近，“一人公司”（OPC）的概念很热。但能否成功运营OPC，本质上取决于你原本是“一条龙”还是“一条虫”。如果你在原公司连合格员工都难以胜任，却幻想借助AI就能成为成功创业者，这并不现实。
OPC模式更适合那些本身就是行业顶级专家或公司内顶尖精英的人，他们凭借深厚积累，辅以AI和少量助理即可高效运作。
所以，我们不应被网络上带有倾向性的信息左右。
在这个时代，建立个人独立的判断力、创造力以及共情力，将是AI时代尤为重要的核心竞争力。
