做不到这6点，复盘就是形式主义

我也看了一些主管对下属的复盘，有很多优点，基本上都能做到位，但也有一些需要进一步改进、优化的地方。

那么，趁此机会，我讲一讲关于Review需要注意的一些核心要点。

因为我发现，有些人并非不会做Review，他的方法、技巧都没有错，可是效果不太好，问题就在于他的意识、认知还不够。认知不够，行为就会拧巴，就做不好Review。

以下6个核心注意点，分享给你。

管理者时间的投入

有些公司做复盘的时候，通常是人力发一个通知，每个人限制在多少分钟之内。然后，大家轮流上来讲PPT，20分钟讲完PPT，管理者再问几个问题，最后结论永远是 "下次努力"。

请问这样的形式主义的Review，除了浪费员工的时间，还有什么意义呢？

产出和时间永远成正比，管理者千万不要走形式。

一个好的Review要围绕业绩过程和价值观一条条剖析，才能得到结果，才有效用。

所以，一个Review的正常时间起码要一个小时，我们通常会用三个小时，甚至一整天。

只有花这么长时间，才能把事情聊透，而我们重视了，团队也会重视，会认真对待这个事情。

如果你把时间投入在追过程上，大家就会去关注过程，想着怎样把过程做得更好，所以你们的时间安排非常重要。

要有充分的准备，尤其是平时的积累。平时的积累，就是平时业务交流中发现的问题，没有业务过程的把握，就没有结果，所以要舍得花时间。

当然，这个时间必须是“有效时间”。

如果只是在浅层次的问题上拉扯，纯粹是说废话，那也是浪费时间。

拒绝划水，Review要进入深水区

要想做好Review，你先要清楚Review的核心目的。

Review，能帮助你充分了解，团队在某一个阶段的业绩进展。

首先是了解现状，比如团队的价值观、过程、结果。

很多人在做月度Review时，通常只会把业绩情况讲清楚。

比如这个季度业绩目标是什么？目标下策略是怎么定的？有了策略做了哪些事？取得了什么样的结果？哪些在预期，哪些不在预期。

这些往往会描述得很好。

但它为什么会是这样？为什么要这样操作它？做这件事时，思考是什么？对客户有没有好处？这些问题是没有进行深挖的。

好的Review，是要通过事成就人，最终通过人成就事，拿到最终结果。

所以Review，不能停留在念PPT和结果上，要深入过程。

通过对过程细节案例的剖析，发现问题，探讨问题，深入挖掘细节和背后的价值观、做事理念，做到人事合一，借事修人，最终解决问题，让个人和组织共同成长。

所以，我们一定要深入细节，在细节上剖析过程和过程背后的价值观。

Review要多从自我出发

有句话叫做：“行有不得，反求诸己”，Review要多从自我出发。

团队中会有一些喜欢当评论家的员工，他们能把事情分析得头头是道。

比如因为一些客观因素导致结果不好，比如执行过程中团队中的某个同事犯了错误导致整体受到影响。

于是，他就能围绕犯错的同事或客观因素进行深度分析，洋洋洒洒，由表及里，从头到尾，入木三分，把这些事情分析得很到位。

看似提出了很多经验，是一个高质量的Review，但其实并不是。

因为Review中有一个很重要的法则，就是面对这些失误与问题，要思考“我”可以做什么，“我”有哪些可以改进、成长的地方，而不是对其他人或者大环境进行批判。

对这些客观因素哪怕分析出一本书来，对我们自己的成长也没有太多帮助。

所以“行有不得，反求诸己”，Review一定要多从自我出发，复盘人要更多地思考“我”在这个过程中如何做得更好。

要避免请一屋子不相关的人

什么是一屋子不相关的人？

有的公司在做Review时，希望把一个人的经验及时复制到团队其他成员身上，所以当一个人在做Review时，会让团队成员或者其他组的成员旁听，希望他们能及时汲取经验。

实际上，当有这么多人旁观时，被Review的人其实不愿意谈太有深度的东西。

所以，在阿里，我们的Review会分成个人Review和群体Review。

当有很多经验可以分享时，用的是群体Review，大家可以一起学习。

如果要讨论个人层面或者一些很敏感、比较私密的话题，管理者就会让其他人离开，只留下当事人进行深入探讨。

因此，复盘的时候，要分清楚复盘的目标，避免请一屋子不相干的人。

No Surprise

有些管理者喜欢秋后算账，就是在日常工作中发现员工的问题不及时指正，而是拿小本子记下来，继续乐呵呵地跟员工沟通。

等到了Review时，他把旧账一翻，把记录的问题都抛出来，并且据此进行最终评价。

管理者内心可能暗自得意于自己的“明察秋毫”和“证据确凿”，认为这体现了管理的严谨与客观。

但其实，这种做法对员工而言，无异于给员工判了“死刑”。

因为，这时候这些问题提出来，员工也是没有改进和补救的机会的。

所以，员工内心就会特别错愕，感到Surprise心想：“你怎么早不说，这个时候才提出来，分明是对我有意见，针对我。”

此时，员工对于管理者的信任值就直接降到零了。

因此，这个行为是非常不可取的，它不仅严重挫伤员工士气，制造对立情绪，更彻底违背了管理“助人成长”的初衷。

真正的有效管理，其精髓在于过程而非终点。管理者最重要的职责之一，是成为员工的“教练”而非“法官”。管理重在平常，发现问题的瞬间，就是最佳干预的时机。

通过及时、具体、建设性的反馈，让员工得到成长。

重在行动，事后有监督辅导

职场上有句话叫作“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。能做到这三点的人，大家会觉得他很靠谱，因为他做事有始有终，让人放心。

Review其实也一样，不能开完会就结束了。会后最关键的一步，是做好事后的监督与辅导。

如果没有后续动作，好不容易总结出来的经验教训和定下的改进方向，很容易就停留在纸面上，落实不下去。

所以，要让Review真正有效，必须做好几件事：

①形成记录和计划：Review结束后，要把讨论的重点、达成的共识、特别是具体的改进计划清晰记录下来，不能光靠脑子记。

②计划要明确：这个改进计划不能是模糊的。要写明具体做什么（行动项）、谁负责、什么时候完成（时间节点），以及做到什么程度算达标（改进标准）。

比如，“提升客户满意度”就不如“在下季度前，将客户投诉响应时间缩短到24小时内”来得清楚。

③定期跟进检查： 管理者和HR（如果需要的话）不能把计划写完就放一边。要按计划里定的时间点，或者定期（比如每月或每季度）去检查进度。看看计划进行得怎么样了？遇到什么困难没有？

④及时辅导帮助： 在跟进检查的过程中，如果发现员工在执行上有困难或跑偏了，管理者要及时给予辅导和支持，帮他们解决问题，回到正轨。

只有坚持这样做， 把监督和辅导变成Review后必需的环节，那些在Review中总结的经验才能真正用起来，定下的目标才能一步步实现。

这样，人和事像车轮一样，不断循环往复，向上爬升。

而这才是Review应有的价值和结果。

以上，就是在复盘中，需要注意的六个核心要素。不做好这6点，你所谓的“复盘”都是一场空。