我经常讲，管理最大的浪费，是在错误的人身上花时间。
很多时候，我们确立了一个好目标，制订了一个好计划，但最终却没能落实成功，原因之一就是我们没有选对人。
没有选对人，你花再多的精力、投入再多的资源也没用。
很多管理者，在选人时，总会犯“膨胀症”：注重这个人优秀的背景、优秀的过往经验和能力，甚至“优秀”的外形。
忽略公司目前阶段，岗位定位是否匹配他，最终只能吞下招错人的苦果。
在选人前，你首先得要思考：你到底是要招优秀的人，还是招适合的人？
什么是“合适”？打个比方，假如你要招会爬树的，那猴子很适合；招会拱地的，那猪适合。
没有绝对的人才，只有适配岗位需求的人。人选错了，你花再多的时间去培养，他也成长不起来。
所以，与其花费大量的时间和精力，去培养一个不合适的人，不如一开始就选择一个合适的人才。
管理，一定是先选对人，再培养人。人选对了，接下来的培养才有意义。人不对，一定出不了结果的。
人才，是业务成功的关键，是一切的起点。没有人才，企业难以发展，无法实现基业长青。
马老师曾说过：“小公司的成败，取决于招到什么人；大公司的成败，取决于开掉了什么人。”
讲到激励，很多管理者，事前和事后，总是两个样子。
事前，跟员工说：“你放心，我不会亏待你的。”
事后，却跟员工说：“你干得还不错，但还是有差距……”
事前张口闭口跟员工“谈梦想，讲情怀”，事后却从来不提回报。到了给员工分钱的时候，就开始精打细算。
想让马儿跑，却从来不让马儿吃上草。
员工连马斯洛最底层的需求都满足不了，你还能指望他能兢兢业业地干活吗？
再大的饼，也只是望梅止渴，看起来是那么回事，实际上根本填不饱肚子。
所以，想让员工主动创造价值，先要给足员工安全感——先让他填饱肚子，再跟他谈理想。
这周二，我在读书会讲解了《华为管理三部曲》，任正非有个观点，我很认同：
员工在公司改变命运的途径，有两个：一是奋斗，二是贡献。
价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。
对于兢兢业业做事的人，只要他做出成绩，达到考核标准，就不会让他吃亏，一定要重赏。
你想要赚钱，首先要学会分钱。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。团队分到钱，才有动力继续进步。
员工不是永动机，是需要被点燃的。该谈回报的时候，一定不能吝啬。
任何时候，员工需要的，都是一个能带他吃肉的老板，而不是一个只会画饼的老板。
在工作中，我们难免会和员工，因为工作上的一些事情起争执，双方争得面红耳赤。
原本一件平常的事，都会因为争执，导致双方情绪失控。
那遇到这类事情，该怎么解决？最好的方式，就是先管理情绪，再处理问题。
心理学上，有个著名的“踢猫效应”。
有一位父亲，在公司被老板批评了，回到家看到孩子在沙发上跳来跳去，就把孩子臭骂了一顿。
孩子心里憋屈，狠狠去踹了一脚正在身边打滚的猫。
猫逃到街上，正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。
作为管理者，遇到问题时，我们不能成为一个情绪化的人，先管理好自己的情绪，不要让情绪将好事变坏，小事变大。
管理好自己的情绪以后，再去解决问题。具体该怎么做？
首先，分析问题，接近问题的本质
有的时候，我们总会做一些“头痛医头，脚痛医脚”的事，原因就是我们只是在解决表面的问题，我们很容易被表象所欺骗。
所以，我们要透过现象看本质。业绩不好，只是一个现象，在这个现象背后，一定有更深层次的问题。
其次，共创解决方案，给予对方支持
分析清楚问题，还要帮助他解决问题。解决问题的核心，就是和员工一起共创解决方案。
光有解决方案还不够，还要做好进度追踪，给予对方必要的支持。
记住带，着情绪解决问题，只会放大问题。把情绪关在笼子里，先管理情绪，再处理问题，才是正解。
很多管理者，都会陷入这样的误区：
管理好下属，管理好团队，管理好客户，就是做好了管理。
真的是这样吗？管理大师彼得·德鲁克认为，要管好一家公司，先管理好自己。
管理，并不是从工厂开始的，也不是从办公室开始的，管理是从你自身开始的。如何管理好自己？
一是，管好行为。很多时候，员工不仅会看你怎么做，更在意你怎么做。
一个管理者，要求别人做到的事，如果自己都做不到，是很难获得下属的信任的。
你想获取员工的信任，身体力行永远是第一位的。
在员工不会干的时候，不知道怎么干的时候，你要冲在最前面。“跟我冲”，远比“给我冲”更有号召力。
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