前段时间，和学员交流时，他问我了一个听上去很容易，实际做起来却挺难的问题：我当时回答他，“管理不是非此即彼的选择题，而是一门平衡的艺术。平衡的关键点，无外乎人、事、心三大要素。用一句话总结，就是制度管人，流程管事，文化管心。”
我的上级李琪，有一句很经典的话，当时有人在问什么是收贿受贿，他说：
“收贿受贿20元也好，2000元也好，20000元也好，只要是你感觉拿了别人的东西，就要给人家办事，就不行。”
制度，就是要让大家远离灰色地带，不要在刀尖上跳舞。表面看是法，是很刚性、冷冰冰的东西，但往深一层看，它和价值观一样都是大爱的体现。它的存在，不是为了惩罚，而是为了员工长期的成长。一个好的制度，会遵循2个原则：一个房子的窗户如果完好无损，那么，这些窗户会一直保持完好。但如果有一个窗户破了，没有人去修补，其他的窗户，很快也会莫名其妙地被人打破。这个故事，就是告诉我们，要警惕任何细小的错误，不然小错误不改，很多大错也就来了。在日常检查过程中，我们就发现，有一个销售，当天录了8家拜访记录，但实际上，他只拜访了一家客户。从人性上，虚假拜访，是普遍情况。很多人在潜意识里，并不认为这是大错。但从结果上，如果每个人都伪造一条虚假记录，那每天都会有上千条虚假记录，对我们的工作，是巨大的挑战。如果连这么小的动作，都做不到诚信，那在更大的利益面前，岂不是更容易背离价值观吗？小错不纠正，大错就会痛。作为管理者，我们不能对任何小错放任不管，看到破窗，就要立马补上。该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的错误就不会触犯。看到一只蟑螂时，你得意识到，这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表象要严重得多。在管理上，有些东西是要追根究底的，不能只看表面，要看后面的源头是不是有更重大的问题。如果触碰了高压线，不是开除一个人的问题，也许要开除一群人，虽然这样做对组织而言是一种伤筋动骨的伤害。我们以前有条红线，叫“不能给客户回扣”。这条红线，是怎么来的？2002年底，公司刚开始赚钱，有两个员工的业绩，超过阿里整个销售团队的60%。当时，如果开除他们，公司当年就没利润，但不开除他们，这条红线就成了一句空话。其他同事看到了也会有样学样，长此以往，中供的价值观必然随之崩塌，整个公司也将不复存在。最后，即使我们当年穷得叮当响，我们还是毅然决然开除了这两人。我们每个人都有一个心魔，哪怕是积极向上的人，面临巨大利益的刹那，也会产生贪念，贪念一上头就想走歪路。
有句话说得很对，人+流程=人才。
人才不是能人，而是通过流程，把每一个平凡的人，变成快速协作的高效人士，创造不平凡的业绩。
在管理中，你不能指望每个员工，都能举一反三，一点就透。
你要做的，就是把方法，经验，下降到让每个员工都能执行的流程。让每个员工，来项目了，都能快速上手。
所以，流程重要吗？很重要。流程，能把复杂的事情简单化，把混乱的事情规范化。
一个好的流程，有3个特点。
① 流程，让业务执行科学有序
按流程行事，能规范每一个人的行为，保证在做事的过程中不出轨，不跑偏。
如果你今天要开一个夫妻老婆店，你不需要了解进货和卖货的流详细程，因为你的大脑里，已经有固定的模式了。
但如果你要开一家连锁超市，流程是必不可少的。
缺少流程，你的超市就会“千店千面”，管理复杂度会直线上升。
有了业务流程，无论你是追过程，还是做培训、做赋能，你都有抓手。
出现问题时，你还可以进行流程倒推，去检查你的每步动作，找到问题症结。
② 流程，可以提高效率
伊拉克战争中，基地组织网络化、小规模的战斗方式，让美军吃了大亏，单月阵亡超过千人，甚至超过跟正规军交战的损失。
美军为此做了深入分析，发现主要问题，出在美军的组织结构上。
当时美军的组织结构，太过庞大臃肿，内部层级森严，流程繁琐，彼此之间欠缺信任。
后方情报局，截获了主要情报，发现基地分子行踪，申请无人机轰炸，但需要冗长的审批流程。等审批流程走完，基地分子早就撤走了。
一个好的流程，是效率的放大器。
流程一旦变得复杂繁琐，效率低下，人浮于事，士气低沉，这些“大公司病”，就会层出不穷。
当现有的流程，跟不上企业发展的速度，就一定要打破重来，进行流程再造。
③ 流程，可以提供确定性
你有没有发现，为什么很多中餐厅很难做大，麦当劳却总能做到规模化复制，并且每家店的味道都一样？
因为中餐的工艺，相对较为复杂，在烹饪过程中，是很难被量化的。
比如盐少许、料酒适量，这些多半是靠厨师自己多年的经验去判断。
到底多少克盐是少许，多少毫升叫适量，每个厨师的标准是不同的。每次制作，都是靠经验发挥，结果是不稳定的。
而麦当劳，是因为它的流程是可以被复制的。
即使淘汰了厨师这一岗位，只招聘实习生和店长。经过培训，每一位员工，都可以炸出相同口味的炸鸡。
很多时候，个人不可靠，但流程可靠。流程，能让80%的人在80%的情况下，做到80分以上。
所以，用好的流程，可以保障好的结果。
什么是文化基因？这家企业只要存在，在发展过程中，就一定存在一些值得纪念的记忆，欢笑与泪水、胜利和失败。一个好的企业文化，可以凝聚人心、激发归属感和忠诚度。当然，也有很多老板，会跟我说文化这个东西很虚，甚至有人还会觉得，自己的企业好像没什么文化。根本原因就是他们没有把文化提炼出来。如何提炼？有四个步骤。第一步，绘心声。写出员工认为最重要的东西，把它从员工心里提炼出来。企业发展到一定规模时，就需要各层级派出代表，尤其是一线，一线必须要派人。为什么各个层级都要有人？首先，文化是属于全体员工的，每一个员工都有权利和义务制定与维护。其次，会让员工有参与感，有参与感才会有主人翁意识。在落实的时候，员工就会觉得这个文化，是我定的，我必须遵守。第二步，立行为。确立行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。为什么要确立这些东西？因为对于提炼出的文字，没参与的人是很难有体感的。举个例子。我曾经和一位企业家交流，他对善良的解释，就是对员工特别好。当时我就问他，具体好在哪里呢？他说，就是把员工当成家人一样。我继续问他，家人怎么解释？他说，员工有什么困难，就像家人一样对待，年纪小的像孩子一样，年纪大的像自己的长辈一样。我又问他，长辈怎么解释，孩子怎么解释？他就回答不出来。我们在讲文化的时候，起码得定义清楚，到底体现在哪？平时细节在哪？第三步，找故事。明确行为标准后，要思考如何广泛、通俗易懂地传播它。很多公司，为了显得高大上，会弄一堆很优美的语句来修饰，比如以人为本、效益优先、造福社会等。看起来很简洁明了，但实际上在传播过程中，解释成本很大，因为每个人的理解程度是不一样的。比如什么是忠诚，可以讲苏武牧羊、《出师表》；什么是兄弟义气，可以讲桃园三结义。故事传播性越强，解释成本就越低，越能引起大家的共鸣。第四步，成手册。要编辑成手册，输出体系化的东西，以便落实。“再好的文化，也是要被训练和考核的，不训练、不考核是没有用的！”一个员工价值观不合格，业绩做得再好也不能得到晋升。最后，总结一下：制度管人，制度的存在，是为了员工的成长；流程管事，把复杂的事情简单化；文化管心，要有提炼，否则很难传承。
