一个人最大的本领：识人

我经常讲，识人善用，是每个管理者的必备技能。

哪怕你没有什么真本事，但一定要有识人用人的眼光。你要找到合适的人，并把合适的人放在合适的位置上。

识人不对，用人不善，就会满盘皆输。

如何识人？一个法则

如何识人？我总结了一个法则——“望闻问切”。

望，就是观察，通过观察，判断一个人的能力素质。

李鸿章，曾向曾国藩引荐三个人，希望能给他们谋个一官半职。

恰好曾国藩要出门办事，李鸿章便让这三个人在外等候。曾国藩办事回来，跟李鸿章说：

左边是忠厚之人，可以做后勤工作；中间的阳奉阴违，不值得信任，不能被重用；右边的将来必成大器，要重用。

李鸿章很好奇是怎么看出来的，曾国藩便说：

“我观察了一下，左边那个人一直低着头，一看就知道是老实谨慎，很适合做后勤工作。

中间那个人，一直在四处打量院子，还若有所思，想通过院子的布局，看出主人的喜好。

当我进去时，虽然表面上恭恭敬敬，但一转身便左顾右盼。一看就知道他表里不一、阳奉阴违，因此不能重用。

右边那个人一直笔挺地站立，并且目视前方，一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”

人的经历和工作习惯，是会在人的身上留下痕迹的，有经验的人，一眼就知道这个人是不是他需要的。

闻，就是闻味道，闻对方的做事风格、心理动机和价值观。

无论是人，还是组织，都有自己的味道。在“望”里有“一见钟情”，在“闻”里有“气味相投”。

只有团队里的人具有同样的“气味”，才能长久相处。

很多优秀的人才，不能扎根下来，核心原因就是彼此之间“味道”不合，做事做不到一块去，做朋友可以。

以前，我们专门有一个角色，叫“闻味官”。

他只做一件事，就是和候选人聊天，聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生，聊聊理想。

在聊天过程中，“闻味官”，就能闻出这个人与现在这个小组是否“味道相同”。

味道不对，是过不了面试的。

问，就是抠细节，追逻辑，问体感。

很多人，会过度包装自己的简历，把不属于自己的业绩放在自己头上。

这时，如果你功底不扎实，这个人很容易蒙混过关。

抠细节，就是问事情发生的细节，细节是很难造假的。

我在面试销售主管时，如果对方说他在上家公司，带领团队一年做了500万元，培养了5个销售精英。

我就会问他，这些成果里，有多少是因为他产生的。

培养5个精英，在培养过程中，具体做了哪些事，比如多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训，有哪些注意事项。

越是细节上的事，你问得越详细，越能看出这件事是不是他做的。

追逻辑，就是看他逻辑是不是清晰、严密。比如培养了5个精英，为什么要培养这5个人，这5个人有什么特点。

问体感，就是问他做这些事时，有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。

通过体感，就可以看出他的价值观。比如在培养人时，有什么感觉，有什么动机；遇到业绩瓶颈时，作为管理者，他有什么感觉。

切，就是背景调查。如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位，就可以做背景调查。

看看他提供的信息是不是真实的，他在上家公司口碑怎么样，有没有违反价值观、损害公司、客户利益的行为。

通过一番望闻问切，你的心里大概就有了谱，就要进行最后一个环节——决定，即决定是否录用。

很多管理者，往往在这个环节，会很纠结，觉得他没什么问题，但又觉得有点儿不对。在这里，我总结了一个经验。

第一，觉得这个人还行，但说不出他哪里好，也说不出他哪里不好，这个人不能录用，有的时候，看不出问题，才是最大的问题。

第二，当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用。

那什么样的人，可以录用？

这个人，可以对公司产生长期价值。这个人，如果去了竞争对手公司，你会伤心。

当然，仅仅靠短短几十分钟的面试，并不能解决所有问题，更重要的还是在用人阶段。

如何用人？用人四象限

不仅要会识人，还要会用人。那么，该如何用人？

吴士宏提出过一个观点，针对不同的下属，要因材施教。

把人按照意愿和能力，分成四个象限。不同象限的人，对应不同的管理策略。

首先，高意愿、高能力的员工，要大胆用。

这类员工，是团队中的明星员工。你要大胆用，一边“激发”，一边“刺激”。

如何“激发”？今天，他刚完成一个工作，受到公司的表扬。

这时，就要抓住他这股劲儿，安排一些更有难度的项目，激发他的潜力。但这并不意味着，可以放手不管。

你要时不时看看他，有没有遇到什么困难，帮他解决问题。给他更高目标的同时，还要制定相应的激励机制，让他多劳多得，不能让他吃亏。

“激发”的同时，还要“刺激”，不要让他产生小富即安的心态。

当年做诚信通的，都是一帮女孩子。老板每个月都会带着这帮女孩子，去最贵的百货公司扫货。把一个月赚的钱，全部消费掉。

一个人的眼界，上一个台阶以后，就很难再下来。便宜的都看不上，只能更卖力赚钱。

你要不断“刺激”他，带他去体验更好的生活。

其次，低意愿、高能力的员工，要管着用。

这类员工，往往让你又爱又恨。

爱的是，工作能力确实很强，一旦认真起来，业绩会非常好；恨的是，意愿度很低，不愿意挑战自己。

面对高目标、高挑战时，他们通常不会欣然接受，会跟你讨价还价，甚至还会找借口推脱。对这类员工，要管着用。

① 要找到他的工作原动力。管理的核心，是激发人的善意和潜能。

以前，我们有一个女员工，家里很有钱，根本不需要出来工作。她出来工作的原动力，就是给孩子做一个榜样。

有一天，她在教育孩子时，孩子突然说了一句：“妈妈，为什么你天天跟我说要努力学习，你自己却没有工作，天天在家待着呢？”

这句话，对她冲击很大，她才决定出来工作。

每次当她工作懈怠了，我都会跟她说：“你的孩子还在看着你呢，你还要不要给孩子当好榜样了？”说完，她立马干劲十足。

② 要给新的挑战，鼓励他冲出“舒适圈”。你要告诉他，只做自己擅长的事情，不愿意挑战高目标，是很难获得更多回报的。

但也要注意，如果他们的意愿不能被有效激活，也要及时忍痛割爱。

第三，高意愿、低能力的员工，要放心用。

这类员工，是团队中的潜力股。但同时，也是容易忽视的对象。

很多管理者，是不愿意培养他们的，觉得培养这些人，是在浪费时间。有这个时间，不如拿来做业务。

但事实上，业务是发展变化的，当人的能力达不到业务发展的要求，业务很容易做不好。

这类员工，虽然能力不突出，但他们意愿度却很高，愿意全身心投入到工作中，对公司也很忠诚。

因此，你要悉心培养他们的能力，教他们工具和方法，给他们资源上的支持，让他们的能力得到提升。

员工，不是天生什么都会的，甚至会有很多不会，你要花时间培养和辅导。

最后，低意愿、低能力的员工，要谨慎用。

这类员工，是典型的“出工不出力，出力不出活”，是比较头疼的一群人。

开除吧，好像也不行，他们每天都在加班，来得最早走得最晚；

不开除吧，他们也拿不到结果，业绩不行，不仅耗费公司资源，还拖累整个团队的业绩。

对于这类员工，要心要慈，刀要快。菩萨心肠与金刚手段，都要用到位。

先要思考这类员工的价值观，有没有问题？因为价值观的一个重要作用，就是通过保障过程，拿到最终的结果。

如果他价值观很好，就是能力不行，可以让他做绩效改进，帮他提升技能和心态。

如果不改，就要根据他的性格，进行“痛的处罚”。如果还不改，就要“痛下杀手”。

该下手时，就要下手，让不合适的人下车，如果不下手，整个团队的业绩就会下降，最后背锅的还是你。

最后，总结一下：一个人最大的本领，就是识人。识人，要望闻问切；用人，要因材施教。