我们都知道，提问，是管理者的重要技能。
好的问题，不仅能激励员工，还能引发员工主动思考，寻找解决问题的方案。
但也有一些问题，看似简单，却常常在不经意间暴露出领导者的管理水平与思维方式，甚至会成为阻碍团队发展的绊脚石。
那么，管理者该怎样提问？我认为，但凡是有水平的领导，都不会问以下这五个问题。
当业绩出现下滑时，很多管理者会迫不及待地抛出这个问题：“为什么你的业绩这么差？”
事实上，将责任简单归咎于团队，无异于闭门造车，无法找到真正的症结所在。
答案固然重要，但更重要的是对问题本质的理解和洞察。
简单地追问“为什么”，往往只能触及表面，而无法深入问题的核心，很可能陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。
业绩下滑的原因，有很多，比如市场环境的变化、竞争对手的策略调整、团队内部的协作问题，甚至是员工个人的能力和心态问题。
这些问题，会交织在一起，形成一张错综复杂的网络。
一句“为什么业绩这么差”，不仅不能解决问题，反而会让团队感到孤立无援，士气低落，也会让员工产生抵触情绪。
有句话说得很对，真正的智慧，是在沟通中产生的，而不是在压力和恐惧中逼出来的。
有水平的领导，通常会从现象看到本质，会不断地追问，直至找到问题的根源。
首先，分析业绩下滑的真实原因。别的部门不配合，为什么不配合？是哪些原因导致的？有没有做过什么改变这种情况？效果怎么样？
市场预测出了错误，具体是哪个环节出了问题？你觉得是哪些原因导致的？
只有问到他自己的层面，才能帮他解决问题。
然后，和员工进行深入沟通，了解其在工作中遇到的困难和挑战。和他一起探讨解决方案，制定切实可行的改进措施。
在过程中，会关注员工的成长，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们提升能力和技能。
还会关注员工的心态和情绪变化，及时给予关爱和支持。心态问题不解决，所有的动作就会慢半拍。
“这么简单的事，明明我都教了十遍、二十遍，你为什么还做不好？”但其实，每个人都有自己的学习曲线和成长节奏，不可能一口气就吃成个胖子。对于新员工来说，他们需要更多的时间，来熟悉工作内容和流程。你要有足够的耐心和包容心，去帮助他成长。当他不会做时，你要有教练心态，要承担起辅导的责任。如何做好辅导？核心就是辅导十六字。① 我干你看。你先干一遍，示范给员工看，让他在旁边细心观察。先干，是要让他看到结果，这样他才会信服你，才会觉得你是对的，这个方法是对的，才愿意学。② 我说你听。干只是第一步，还要结合刚才干的事，把关键点总结出来。员工在旁边观察时，一定会有很多疑惑。这一步最终要达到的目的，是消除员工的疑惑。这个动作，一定要趁热打铁。拜访完客户，一出客户的大门，就立即开始。因为这个时候，往往是体感最强的时候。③ 你干我看。明确流程、关键点后，就要让他自己干一遍。毕竟，业务是他做的。很多时候，脑子学会了，身体还不会。所以，必须要让他动手干一遍，检查他是否真的学会了。④ 你说我听。员工干完以后，是不是就代表他全都学会了？不一定。因为很多你认为是常识性的经验和技能，对于员工来讲，需要反复地理解，才能够真正明白。
在工作中，每个人都难免会犯错。然而，有些领导，却喜欢给员工贴上“总是犯错”的标签。
在沟通过程中，会用“批评”的语气，指责对方：“为什么你老是犯错？”
但其实，犯错是成长过程中不可避免的一部分。很多时候，下属真正的成长，往往是在撞了南墙，摔了跟头之后。
那在工作中，我们该如何处理这类问题？
首先，作为管理者，你要有一个心态——员工犯错再正常不过，毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。
当员工犯错时，我们不能反应得太过激烈，不分析原因，就直接发脾气，甚至开除人。
眼睛也会欺骗人，我们看到的未必是事实的真相，也许只是我们的主观看法。
其次，在一定范围内，给员工试错的空间。
可口可乐CEO曾说：“如果员工一直不犯错，那就表明工作上不够努力。”
小到一个文件打印，大到流失一个大客户，只要是人组成的公司，就不可能不犯错。
犯错后及时回顾纠偏，让公司所有人都认识到这个错误，并为之做出改变，最后得到成长，这才是鼓励犯错存在的意义。
允许下属犯错，并不是说你就要袖手旁观，眼睁睁地看着他出错，承担后果，而是要承担他犯错的风险。
最后，要有方法，善于复盘。
柳传志曾说：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”
不论多么有经验的员工，都有可能犯错。但不要放任错误，而是要从中总结经验、找问题。
下属撞了南墙，最重要的，不在于错误本身，而在于能从错误中获得什么。
所以，要有方法，要善于复盘，从中吸取经验和教训。
在酵母的蹲马步管理工坊中，我会带着大家，练习一个管理工具：Review。
Review，是一个非常有用的复盘工具。借助Review，不断帮助下属改进，像车轮一样，不断循环往复，向上爬升。
“你为什么不按我说的做？”
当员工不按自己的指令做事时，很多管理者会抱怨，“你为什么不按我说的做？”但事实上，问题的根源，往往并不在于员工是否听从指示，而在于指示本身是否清晰、可行。有的时候，你提出的要求，如果过于笼统或模糊，就会导致员工在执行过程中产生偏差。员工执行得不好，并不是他们不努力，而是他们不清楚，到底要做到什么程度，才算满足你的要求。作为管理者，在布置工作时，一定要清晰地指出你所期望的结果。举个简单的例子。你今天让员工去买苹果，如果你只说“去买点苹果”，员工可能会买回一堆苹果。但如果你今天明确地给员工讲清楚，“要买五斤红富士苹果，要甜的，每个个头匀称”，那么，员工执行起来，就顺畅多了。这时，你只需要定期去检查一下，他买来的苹果，符不符合你的标准。越往下，你的指令越要清晰。从员工的角度，他只想听1234具体该怎么做。在过程中，要鼓励员工提出自己的疑义，心里有不明白的地方，要及时说出来，帮助他消除困惑，消除信息不对称。通过双向沟通，制定更为合理和可行的方案，最终达成共识。达成共识以后，就要坚决执行。所谓的坚决执行，就是没有任何借口，所有的执行都要到位，直至拿到结果。这时，要追踪他的过程。及时给予反馈和辅导，帮助员工解决执行过程中遇到的卡点和问题。好的执行，一定是从细节抓起。业务管理，赢就赢在细节上，没有细节，就只能是空中楼阁。细节做得好叫精致，细节做不好叫粗糙。如果你不去抓细节，是拿不到好结果的。
你觉得自己的话已经说得很清楚了，但员工却似乎听不懂。很多时候，我们会过于依赖自己的经验和直觉，使用过于专业或抽象的语言，和员工进行沟通。你以为他听懂了，但其实，他理解的和你想要的完全不一样。所以，为了保证效果，在沟通中，要尽量说场景化语言，少说形容词。为什么要少说形容词？因为每个人对一个形容词的理解，都是不一样的。你说的努力，可能和我理解的努力，也许大相径庭。当你说太多形容词，下属是很难和你产生共鸣的。有的人会说，人生就像一场比赛。比赛一说出来，你脑海里浮现的，就是有输有赢。阿根廷和法国比赛时，刚开始上半程阿根廷领先2球，下半场法国强势反超，最后进入点球大战。在点球大战中，阿根廷门将扑出了几个关键球，最终阿根廷赢得大力神杯。整场比赛，可谓是紧张刺激。紧张刺激的背后，有荣誉，有法国和阿根廷的努力拼搏，有他们的梦想。这样说出来，员工有很强的代入感。但如果你说人生就像一场修行，他真的有代入感吗？因此，每次想给员工灌输你的想法时，一定要让他有代入感。他能知道接下来要怎么做，而不是给他一堆形容词，讲完了他也不明白怎么做。最后，总结一下：作为领导者，我们要时刻反思自己的言行举止，避免问出那些看似平常却极具杀伤力的问题。用包容和理解的态度去看待员工，关注他们的成长。
