震撼！字节跳动，再出王炸

最近，字节跳动又出了一个王炸。

字节旗下的海外短剧 App PineDrama，上线约9个月，累计下载量已经突破 1亿，日活跃用户约700万。

什么概念？一个做短剧的 App，9个月干到1亿下载、700万日活。这个速度，放在全球互联网行业，都是顶级的。很多公司做了十年，都达不到这个量级。字节一个新业务，9个月就干成了。

这已经不是字节第一次干出这种事了。抖音、TikTok、今日头条、飞书、懂车帝、番茄小说…… 字节好像有一个 “爆款制造机”，每隔一段时间，就能甩出一个王炸。

很多人都在问：凭什么？凭什么字节总是能做出爆款？

有人把它归结为流量、归结为算法、归结为模式。但我想说，这些都只是表象。真正让字节反复做出爆款的底层原因，是它的人才体系。所有的爆款，背后都是人才机制的胜利。

那么，字节跳动的人才逻辑是什么？

和优秀的人，做有挑战的事

这句话，是张一鸣提出来的，也是字节招聘的第一slogan。

字节是怎么招人的？它的第一标准不是看你能不能干活，而你足不足够优秀。它宁愿花三倍的价钱，招一个最优秀的人，也不愿意花一倍的价钱，招三个平庸的人。

因为在字节看来，一个优秀的人，能干三个平庸的人干不了的事，而且干得更好、更快、更有创造力。

我之前说过，招聘比培养重要100倍，人不对，什么都是错的。

在招聘上，也不要总想着省钱，用便宜的人。便宜的，反而是最贵的。你招一个平庸的人，给他开低薪，看起来便宜，但他干不出活、还拖团队后腿，算下来是昂贵的。

字节深谙这个道理。所以它在招人上，从来不省钱、不将就。它的招聘标准，在整个互联网行业，都是出了名的高。很多人面了好几轮，最后还是被刷了。

但光有优秀的人还不够，还得做有挑战的事。

为什么挑战这么重要？因为优秀的人，最怕的不是苦，是无聊。你让一个顶尖的人才，天天干一些重复性的、没有技术含量的活，他干不了三个月就走了。你给他一个大难题，让他打一场没人打过的硬仗，他两眼放光。

字节就是用一个又一个有挑战的事，把一群优秀的人，激发成了一支能打硬仗、能出爆款的铁军。

用人看本质，看潜力不看资历

什么意思？就是招聘时，它更关注候选人的底层素质，而不是过往的经验、级别或者大厂光环。

张一鸣说过一句话，大意是：我招人，不看你过去做过什么，我看你未来能做成什么。

过去的成绩，只能代表过去；未来的潜力，才决定未来。

所以，字节在面试的时候，特别看重两个东西：

第一个，是岗位的需求。面试官在招聘前应该想清楚：这个业务要做什么事情、做好这些事情的人需要哪些特质、如何才能最大范围找到这些人，可以把这些特质都列出来。

第二个，候选人的特质。比如，你的逻辑思维能力、你的学习能力、你的抗压能力、你的解决问题能力。它会给你出一些你从来没见过的问题，看你怎么思考、怎么分析、怎么解决。

在用人上，也是如此。字节明确提出，要克服用人上的思维惰性，避免习惯用熟人、用顺手的人，或者依赖用履历很深的人。它愿意把机会给到经验资历不深，但极有潜力的人。

这种用人理念，带来的直接结果是：字节的团队，非常年轻。

在《老板选人用人19讲》里，我系统讲过如何做好招聘，如何识别一个人的底色、潜力，这里就不再赘述了。

切记，你用过去的标准招人，招到的是能把过去的事做好的人；你用未来的标准招人，招到的是能把未来的事做成的人。

敢招比自己强的人

这一点，说起来容易，做起来难。

很多管理者，招人的时候，有一个潜意识：不能招比自己强的。为什么？怕被替代、怕被挑战、怕丢面子。所以，他招人的时候，专门招那些比自己差一点的人。

结果，他带的团队一代不如一代，最终走向平庸。

你一定听过组织中的“套娃效应”。

据说，广告业的创始人奥格尔维有一次开董事会，会前奥格尔维在每位董事的桌前放了一套俄罗斯套娃。

奥格尔维说：“这就代表你们自己。请打开看看。”

当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……

直到打开七八个套娃后，才到最后一层，里面放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只任用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”

字节，就是这样一家公司。管理者被要求深度参与招聘，不断思考这样一个问题：这个人是不是比团队现在的平均水平强？不比现在的人强，就不招。张一鸣自己也反复讲：要招那些在某方面比自己强的人。

我曾讲过一个人才的吸引力法则：一流的人，招一流的人；二流的人，招三流的人；三流的人，招不入流的人。 

管理者的价值，不是你一个人多能干，而是你能让一群比你强的人，心甘情愿一起干事。你手下全是高手，你的版图自然大；你手下全是庸才，你再有本事，也就是一个人的本事。

敢用比自己强的人，才是真正的强者。

为最优秀的人，提供最好的回报

很多公司，嘴上说“人才是最重要的资产”，但一到发钱的时候，就舍不得了。

结果，优秀的人留不住，平庸的人赶不走，团队越来越平庸。

字节不这样。字节的逻辑是：最优秀的人，就应该拿最好的回报。你值多少钱，我就给你多少钱，甚至给得比你预期的还高。字节的薪酬，在整个互联网行业，都是出了名的高。基本工资高、年终奖高、期权更值钱。

因为字节知道，优秀的人，创造的价值，远远超过他拿的薪水。你给他最好的回报，他会给你最好的结果。

很多人加入字节，不是因为字节的工作轻松，恰恰相反，字节的工作强度很大、压力很大。但他们愿意来，因为字节给的回报，配得上他们的付出。

很多时候，我们讲人才逻辑，五花八门，各有道理，但其实哪有那么复杂，你给了最好的回报，员工就愿意拼尽全力。这就是最简单、也最有效的人才逻辑。

记住，人才，只会流向被尊重的地方。而谈钱，就是对人才最好的尊重。

激励拉开区分度，不吃大锅饭

什么叫大锅饭？就是干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样。大家都拿差不多的钱，都享受差不多的福利，都过着差不多的日子。

这种体系，看起来“公平”，实际上是最大的不公平。

它对优秀的人不公平，因为优秀的人干了十倍的活，却只拿了一倍的钱；它对平庸的人也不公平，因为平庸的人在这种体系里，永远不会被鞭策、永远不会进步。

字节，坚决不吃大锅饭。它的激励体系，核心就是四个字：拉开差距。

在字节，同样是一个级别的员工，年终奖可能差好几倍。干得好的人，拿六个月、八个月甚至更多的年终奖；干得差的人，可能一个月都拿不到，甚至被淘汰。

这种“拉开区分度”的激励体系，带来的效果是明显的：优秀的人，被激励了，因为他的付出得到了超额的回报，他愿意继续拼、继续干；平庸的人，被鞭策了，因为他看到了差距，他要么努力追上，要么被淘汰。

整个团队，在这种“奖优罚劣”的体系下，始终保持着一种你追我赶的活力。

我常说，平均主义，是对优秀者最大的惩罚。你搞大锅饭，就是在惩罚优秀的人、奖励平庸的人。所以，好的激励制度，一定是对得起好的人，对不起不好的人。

那么，如何做好激励？我之前写个一个专栏，系统阐述过这个问题，点击《激励》即可查看。

以能定级、以级定薪、以绩定奖

这一条，是字节整个薪酬激励体系的底层逻辑。

以能定级。什么意思？不看你来了几年、熬了多久，只看你现在的能力到了什么段位。所以字节的职级体系里，哪怕你刚加入公司、哪怕你很年轻，只要你能力够强，你就能拿到高的级别。

有人骂“薪资倒挂”，但换个角度看，倒挂恰恰说明：能力在定价，而不是资历在定价。

以级定薪。每个级别对应一个透明的薪酬带宽，市场价涨了，带宽就跟着调。这保证了字节给的报酬，永远贴着市场的天花板走，而不是贴着老板的心理防线走。

以绩定奖。在工作中，基于能力、意愿、客观环境条件等因素实际创造的价值，会通过绩效评估进行评价，绩效评价结果会决定个人的激励。

这三句话形成了闭环：能力决定你的位置，位置决定你的回报空间，绩效决定你的实际所得。

我常说，好的人才体系，是让每个人都清楚地知道：我该往哪个方向努力，努力了能得到什么。

字节的这套体系，明确告诉每个人：你想升级，就提升能力；你想加薪，就提升级别；你想拿高奖金，就干出业绩。方向清晰、标准明确、回报公平。

在这样的体系下，每个人都知道该怎么干、为什么干，整个组织的效率，自然就高了。

最后，我想说：业务的问题，归根结底是人的问题。所有的竞争，背后都是人才的竞争。你能吸引到什么样的人、激发出什么样的人、留住什么样的人，决定了你能做成什么样的事。字节用它的一次又一次爆款，验证了这个道理。

共勉。