做管理这么多年，我深刻领悟到一点，当领导，你必须学会“骂人”。当员工出现错误或表现不佳时，如何有效地批评和指正，成为很多领导的难题。因为“被骂”对任何人而言，绝对称不上舒服。有的人认为，批评就是指责和训斥，会挫伤员工的积极性。也有的人认为，批评是必要的管理手段，但需要讲究方式方法。那怎么“骂”，下属才会“舒服”呢？我谈谈我的看法。
但很多管理者的做法，却很容易让下属伤透心，失去工作激情和干劲。比如：你怎么这么笨，这点事都做不好？不是交代过了吗，还会做错，要你何用等。戴维·卡耐基在《人性的弱点》中讲到，思考时要像一位智者，讲话时要像一个普通人。懂得尊重下属，维护他的颜面，是一个领导者必须具备的职业素养。作为管理者，我们首先要明确，下属把事情办砸了，我们有脱不开的责任。为什么这么讲？先讲个故事。战国时期，吴王让孙武练兵，拿宫女做实验。让宫女排兵布阵，这不是笑话吗？果然，孙武讲了半天，没人听他的。这时，他是怎么做的？他说：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”责人先责己，大家这样嘻嘻哈哈，是我没有说清楚，这是我作为将官的错。重申规则后，再操练，宫女还是不认真，孙武就讲了第二句话：“既已明而不如法者，吏士之罪也。”我刚才已经跟你们讲清楚了，现在还不听话，那就是你们的问题了。队长带头不听话，孙武责令把两个队长砍了，吴王亲自求情也没用。这个时候，批评才是最有效。你已经先自责过了，并且重申了规则。下属再犯，你再批评，就是顺理成章的事了。在工作中，也一样。无论事情做成什么样子，你都要承担相应的责任。真正厉害的老板，会在员工的错误中审视自己，不会利用错误教训他人。![]()
我之前带团队时，有段时间任务非常多。
在诸多任务中，有一个特别紧急重要的任务，完成得好，公司未来几个月的业绩会大幅提升。
我就把这个任务，交给了团队中的一位小伙伴，并组成一个临时项目组，让他带其他人完成这个任务。
在他的带领下，这个项目的整体进度是完成了，但中间还有很多细节没有完成。
我就问他：“为什么相关细节没有完成？为什么还有这么多问题？”
他跟我说了很多客观原因，最后，他说了一句让人无语的话：“我的能力不行。”
为什么让人无语？因为当他说出具体原因时，我是有办法帮助他的。
但他说自己能力不足，这其实是在逃避责任，拒绝别人的帮助。当时，因为这个问题比较严重，我忍不住发火了：“你能力不足，让我怎么办？把你换掉？”我很严厉地批评了他。这个平时抗压能力不错的员工，瞬间情绪就绷不住，哭了起来。那作为管理者，我们要有一个心态——员工犯错再正常不过，毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。员工犯错，不能反应得太过激烈，直接发脾气，给员工贴标签，我当时就是给那个员工贴上了“能力不足”的标签。一旦给他贴上标签，其实就会给你自己下套子。以后他做的事，你都会进行归类。只要他做错了，你都会无限放大，从而影响你的判断，让你觉得这个人，越来越不靠谱。所以，不要上来直接对员工说，这是你的问题，你的思想有问题。而是要从事情本身出发，就事论事，分析问题，找到原因，共同探讨出改进措施。当然，双方在探讨问题时，一定会涉及到“人”的层面，毕竟事是人做出来的。在情绪上，你要收敛，你的核心目的，是帮助他解决问题，帮助他成长，让他出门以后有方法。话说轻了，不能引起下属的足够重视；话说重了，又很容易打击他的积极性。该怎么拿捏？有个诀窍：事情越轻，你的话反而要说重；事情如果真的很严重，你反而要把话说轻。事情轻微的时候，往往很多人会不在意，所以话要说重。事情严重的时候，很多人都已经吓着了，所以话反而要说轻。比如团队中有人经常迟到。大多时候，迟到也没耽误什么事。越是这种情况，越要把问题说得严重一点。小事中，往往能体现的是大问题。这时，如果你大事化小、小事化了，很容易让其他人纷纷效仿。但如果你说：“xx，最近你经常迟到，每天开早会都是一屋子人等你。你是觉得我们其他人的时间，没你的时间值钱吗？还是觉得这份工作不值得认真对待啊？”多数管理者的做法，是把每个人都骂一顿。看到业绩上不去，只会发脾气骂组员：“这个月你们干什么吃的，业绩做得这么烂，从今天开始，统统给我去加班！”表面上大家都是在加班，但实际上，业绩仍然没有任何进展。员工心里其实也很无奈，他也想把业绩提上去，只是苦于没有方法。这时，虽然业绩不好这件事已经很严重了，但你还是要控制一下自己的情绪：“这个月我们的业绩稍稍有点落后，但也有做得好的地方，比如……，这些希望大家继续保持。当然，也有不足之处，比如……，我们一起来讨论改进措施。”就算天塌下来了，人人都知道很严重，但你没有说重话，反而很好地安慰了团队。金无足赤，人无完人。是人就会犯错，重要的是能否在错误中成长。
美国IBM公司，曾流传这样一个故事：
有个员工犯了一个错，导致老板小沃森直接损失了1000万美元。
员工对他说：“我是不是该卷铺盖走人了？”
小沃森气恼地回答：“你疯了，我刚帮你交了1000万美元学费，我们会让这么一大笔资产从公司中流失吗？”
面对下属造成的损失，小沃森并没有把错误放在第一位，而是把人放在第一位。
先帮下属纠正错误，再指导他从失败中吸取教训，让他更好地成长。
“骂人”，不是为了发泄情绪，而是为了改善问题。
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即使这件事很重要，在严厉批评之后，你也要进一步指导员工如何改进。
比如明确提出解决方案，或提供相关资源支持等。
否则，光“骂人”不提建议，员工也不知道该怎么做。
久而久之，你的批评，就变成空泛的训话，不但没用，还会适得其反。
莎士比亚有句话说得很对：“经验是一颗宝石，那是理所当然的，因为它常付出极大的代价得来。”
犯错，是其中一种代价。当错误已经发生，继续在错误中徘徊，没有任何意义，只有解决问题，才有意义。
而解决问题更好的方式，不是针对过错惩罚下属，而是指导他们在错误中成长，重新出发。
尤其是你在劈头盖脸一顿说以后，务必给出实实在在的改正招数。
这样一来，员工心里就有底了，知道接下来该怎么走。
他也能感觉到，你不只是在数落他，而是真心想拉他一把。
所以，“骂人”，不是最终目的。要的是员工能长进，把工作干得更漂亮。
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在批评下属时，不能只有批评，没有表扬。表扬缺失，员工就会越来越没有干劲。尤其是每个月，我们都会经历业务复盘。但很多管理者，很容易把复盘开成了“批斗会”。一旦员工认为复盘是为了挑毛病，找出，他就会产生防备心理。员工会担心如果在复盘中，承认自己过去的错误，未来会对自己不利。整个复盘过程，就会很紧张，很难挖掘出经验和改进点。员工重复犯同样的错误时，敢于撕下脸皮批评他，就事论事地指出他的不足，带着他，一起复盘、分析、改进。做的不好的，该批评批评，该整改整改，绝对不和稀泥。在批评之后，也会肯定对方，给对方一些信心。对方有什么做得出彩的地方，大方点赞和鼓励。好听的话，谁都爱听，员工也不例外。你夸他们几句，他们心里就会美滋滋的，干起活来，也更有劲。我在给公司的管理者做复盘时，经常会采用三好一改进的方式。先说三个好的地方，看到他身上很多的优点，然后指出他的一个缺点。他发现自己有闪光点，只有一个比较差的地方，他也就愿意接受了，并且有改变缺点的积极性。最后，总结一下：作为管理者，我们必须掌握“骂人”的艺术。“骂人”，是为了让员工成长，而不是把他们骂跑。这中间的度，你得好好把握。 
