我经常跟企业家朋友们说一句话：人对了，事就成了；人错了，满盘皆输。
在我二十多年的管理生涯中，我犯过很多错误，其中最痛的两次，都出在选人用人上。一次是招来了价值观不一致的人，差点把公司搞垮；一次是空降了不合适的初级管理者，导致80%的年轻员工离职。
这些血泪教训让我深刻认识到：企业的一切问题，归根结底都是人的问题。选人用人，是管理者一辈子都躲不开的功课。
最近，我重读《毛选》，发现书中有四句话，恰好说透了选人用人的精髓。
今天，分享给你。希望对你有所启发。
选人：又红又专
《毛选》中有这样一句话：“政治和业务是对立统一的，政治是主要的，是第一位的，一定要反对不问政治的倾向；但是，专搞政治，不懂技术，不懂业务，也不行。”
后来，这句话被浓缩成四个字：又红又专。
什么叫“红”？红指的是价值观、是品德、是忠诚度。什么叫“专”？专指的是专业能力、是业务水平、是能打仗的本事。
选人，首先要看“红”。一个人的价值观不正，即使能力再强也不能要。
因为他的能力越强，在组织里，影响力就会越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行为，就会传染其他人，这样的人就是祸害。
而且，能力可以培养，但人品很难改变。很多时候，决定一个人未来能取得多大的成就，不在于他有多聪明，能力有多高，而是看他在利益面前能不能坚持底线。
我曾经带过一个下属，能力很强，也被公司寄予厚望，但后来我还是毅然决然地开除了他。
为什么？因为这个员工出于虚荣心作祟，通过篡改销售订单等方式，虚构了不实业绩数据。
不诚信，这触碰了公司的高压线。一个心术不正的人，为了个人利益损害公司利益，这样的人，算得上是人才么？
所以，能力很重要，但比能力更重要的，是人品。能力决定了他可以走得有多快，而人品决定他能够走得有多远。
对于企业而言，没有人才，一切归零；没有人品，人才归零。
用人：百花齐放
《毛选》中有一句非常有名的话：“百花齐放、百家争鸣。”
这句话原本是针对文艺和学术工作的，但用在用人上，同样适用。
什么叫“百花齐放”？就是你要在一个共同的目标和原则下，允许并鼓励不同风格、不同特长、不同背景的人充分发挥其才能，形成一种生动活泼、人才辈出的局面。
很多管理者有一个通病：喜欢用“跟自己像”的人。
比如，自己是雷厉风行的，就看不上那些慢条斯理的；自己是数据驱动的，就觉得感性的人不靠谱。这样做最大的问题是什么？
是团队的单一化。当所有人的思维方式、做事风格都一样时，团队的创新能力就会枯竭。遇到问题时，所有人想的都是同一种解法，没有人能从不同的角度提出新的思路。
没有完美的个人，只有完美的团队。好的团队，一定是百花齐放的。
而“百花齐放”的用人理念，核心就是“不拘一格降人才”。毛主席曾说过：“一个人，才有长有短，性情习惯有恶点亦有善点，不可执一而弃其一。”
管理大师彼得·德鲁克说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
我非常认同，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像我们身体的每一个器官，它们一起协作，最终组成强大的个体。
用人，不是找一群和你一样的人，而是找一群能和你互补的人。
培养人：大风大浪
毛主席说：“无产阶级革命事业的接班人，是在群众斗争中产生的，是在革命大风大浪的锻炼中成长的。”
这句话，说出了培养人的真谛。
很多管理者在培养下属时，犯了一个共同的错误：过度保护。他们怕下属犯错，怕下属搞砸，所以什么事都亲力亲为，不敢放手让下属去干。
结果往往是：下属永远长不大，管理者自己累得要死。
温室里长不出参天大树。真正的人才，一定是在“大风大浪”中历练出来的。
为什么？因为高潜的人才就像弹簧，如果你让一个高潜的人才活得太容易，不给他任何压力，不把他压到底，你永远不知道这个人的潜力有多大，他能够反弹到多高。
所以在我们公司，那些直接跟我汇报的人，有的人是非常高兴的。因为他知道我在抓那些最好的人，如果他很有潜力，很快就能得到重用，可以发挥他自己的才干。但也有人会很担心，因为我对他的标准很高，他的压力很大。
那么，如何在“大风大浪”中培养人？
第一，敢于“压担子”。把重要的、有挑战性的任务交给下属。不要怕他做不好，不要怕他搞砸了。你可以在旁边看着，给他指导，但不要替他做。让他自己去经历、去体会、去成长。
第二，允许“试错”。不要因为下属犯了一次错，就把他打入冷宫。只要不是原则性的错误，只要不是重复犯同样的错，就要给他机会。
第三，在“实战”中辅导。要到一线去，和下属一起面对客户、一起解决问题、一起复盘总结。在实战中学习，效果是最好的。
最大的压力， 往往培养最好的人。大风大浪，是最好的课堂。
淘汰人：吐故纳新
《毛选》中说：“一个人有动脉，静脉，通过心脏进行血液循环，还要通过肺部进行呼吸，呼出二氧化碳，吸进新鲜氧气，这就是吐故纳新。一个无产阶级的党也要吐故纳新，才能朝气蓬勃。不清除废料，不吸收新鲜血液，党就没有朝气。”
一个组织也是一样。没有新陈代谢，就没有生命力。
在企业中，无时无刻不在面临着人员的汰换更新。招聘和解雇一个是进水口，一个是出水口。两个口都要有水涌动，才能让企业保持活力与健康。
很多管理者在“淘汰人”这个环节上，往往心慈手软。明明知道某个人不适合现在的岗位，明明知道某个员工已经跟不上公司的发展节奏，但就是下不了决心。
理由有很多：他跟了我很多年了，没有功劳也有苦劳；他家里条件不好，辞退了他怎么办；现在招人不容易，先凑合着用吧……
这些理由听起来很有人情味，但实际上是对组织的不负责任。
一个不合格的员工留在岗位上，伤害的不仅仅是公司的利益，更是其他员工的公平感。 凭什么我兢兢业业拿这么多钱，他浑水摸鱼也拿这么多钱？久而久之，劣币驱逐良币，优秀的人会离开，平庸的人会留下，组织会越来越弱。
那么，什么时候应该淘汰一个人？
我认为有三种情况：一是能力严重不足，经过培训和辅导仍然无法胜任；二是价值观严重偏离，与公司的文化和底线格格不入；三是态度消极，不但自己不做事，还影响周围的人。
当然，淘汰人也要讲究方法。不要冷冰冰地一刀切，要给对方足够的尊重和体面。毕竟，他在公司也付出了时间和心血。一个好的分手，好过一段糟糕的婚姻。
同时，淘汰人之后要及时补位。不要让团队的战斗力出现真空期。这也是为什么我一直强调：招聘要常态化，人才储备要提前做。不要等到缺人了才去招人，而是要随时保持人才池的充盈。
最后总结一下，《毛选》中的这四句话，说透了选人用人的精髓：选人，要又红又专；用人，要百花齐放；培养人，要大风大浪；淘汰人，要吐故纳新。
