首先，我们要明确，冲突未必是一件坏事。
很多刚做管理的人，都会认为，冲突是坏事，回避冲突，意味着和谐。
面对下属的不同意见，他们选择忍让，害怕冲突会破坏和下属之间的关系。
冲突，通常可以分为以下两种。
1. 建设性冲突。双方通过良性的冲突，最终解决问题或者带来成长，这种冲突往往是有价值的。
通用汽车公司总裁斯隆，主持召开一个会议时，讨论一项重要的抉择。
如果会上没有面红耳赤的争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，一致拥护，他就在马上要表决时宣布：
“现在休会。这个问题，延期到我们可以听到不同意见的时候，再开会决策。”
他认为，争执“出真知”，如果团队只有一种声音，没有碰撞，那这项决策，是一定存在问题的。
斯隆先后领导通用公司33年，公司市场占有率从当初的12％上升到56％，其很大程度上受益于“争议”。
干成一件事，全票通过是好事，但不代表全票通过的好事都能干成，也许会办成坏事。
决策前，一定要创造条件让不同意见充分表达，让意见在冲突中飞一会。
2. 破坏性冲突。这样的冲突，是没有好处的，只有坏处的。
冲突得越厉害，所造成的破坏就越大，团队不能同心协力，管理无法发挥效应，结果也是低效、无效甚至负效的。
这就像一只螃蟹，掉进一个竹笼里，竹笼里有很多只螃蟹，它永远不可能爬得出来。
因为只要有一只螃蟹快爬出竹笼时，其他螃蟹就会附在它身上，把它拽下来。
破坏性冲突的最后，往往就会出现这种“螃蟹效应”。团队之间，因为各自的利益相互争斗，相互扯后腿。
很多管理者，会认为在冲突中，只有争赢了，才代表有权威，争输了，就觉得自己很丢脸。
他们时刻会把“辩赢”这件事作为自己的一个重要理念，认为妥协了就是“认输”，“认输”就是“丢脸”的一种表现。
面对下属的意见时，会把它视为对自身权威的挑战，从而产生强烈的抵触情绪。这种心态，很容易让冲突演变为对抗。
最后，为了争个输赢，会攻击别人，甚至恶语相向。《毛选》中，在谈到个人主义时，就提到了这一现象，不少人是这样的心态：
“你在这次会议上说了我，我就在下次会议上找岔子报复你。”
这种报复性的争论，是要不得的，只会增加团队内耗，削弱组织的战斗力。
所以，一定不能盲目地争输赢，更不能打击报复别人。
作为管理者，你始终要明白，冲突的目的，是为了解决问题，而不是争个胜负。
毛主席在革命时期，面对党内的不同意见时，始终坚持实事求是，用事实和实践，来证明自己的主张。
在冲突中，他没有简单地压制对方，而是通过实践和结果，让真相浮出水面。
解决冲突，你一定要就事论事，只讨论具体问题，不把问题扩大化，特别是上升到人身攻击层面。
同时，你要摈弃本位主义，在职场上，没有多少人来工作，是为了跟别人吵架的，都是想做好工作，完成目标，拿到结果。
冲突之后，要善于和解
处理完冲突后，有效和解，不仅能够稳住团队人心，还能巩固你的权威。
毛主席在《毛选》中讲道：“斗争后要团结。”
斗争并非要将对立面打倒，而是通过矛盾推动事物发展，最终达到新的平衡。
但也要注意，和解并不是无底线的妥协。在冲突后的和解，必须是有原则的，即不能损害团队的规则和秩序。
毛主席在批评与自我批评的运动中，尽管对党内的错误思想，进行了严厉的批评。
但在运动结束后，他并没有彻底打压那些曾经犯错的人，而是通过团结帮助他们改正。
这种“有原则的和解”，不仅维护了党内的团结，还提升了整个团队的战斗力。
管理者在处理团队内部冲突时，也应遵循这个原则。对那些犯错的下属，不要赶尽杀绝，但也不能一味宽容。
在涉及底线的时候，一定要强硬一点。强硬，不是让你提高音量压倒对方，用身体的姿态去恐吓他人。
这么做是没用的，一旦你把情绪带到谈判桌上，人就会表现出愤怒，一愤怒就容易把事情搞砸。
真正的强硬，不是你的语言刻薄，而是要能坚持自己的原则和底线，通过摆事实讲道理，去说服对方。你把道理讲清楚了，大多数人就能接受。
当然，和解，也不代表软弱，而是智慧的体现。
有些管理者会担心，在冲突后选择和解，会让自己显得软弱，失去威信。
实际上，这不仅不会削弱权威，反而能让大家更加信任你，愿意在未来的工作中，继续跟随你的步伐。
