中层无能，累死三军

经常有人会问我，什么岗位，在公司里是最累的，最容易受到委屈的？

我都会告诉他们，是企业的中层管理者。

为什么这么讲？因为中层管理者，是公司的腰部力量，起到承上启下的关键作用。

一家企业的中层做好了，这家企业的高层和基层，就不会差到哪里去。

反之，一个中层干部如果没有能力，他们就会成为“夹心饼干”。

被高层质疑没能力，带不出团队，拿不到结果；被基层吐槽看不见问题，只会瞎指挥。

中层无能，就会累死三军。

中层无能的3种表现

中层在公司非常重要，因为要承上启下，杰克·韦尔奇曾把这一层级称为“混凝土层”。

混凝土如果不牢固，就会影响到建筑物的主体。同样地，中层如果不够牢固，公司这座大厦还能撑得起来吗？

通常来说，中层无能，一般会有这3种表现。

1. 只会甩锅，推卸责任

有些中层干部，一旦出现问题，第一时间不是想着怎样有效解决。

一旦被上级追责，马上就会启动“避祸应急程序”，想方设法地推卸责任，甩锅给下属和其他部门，把自己撇得干干净净。

他会把责任推给下属，让下属做替罪羊。下级很多时候，只能默默忍受，稍有反抗情绪，就会被压下去。

除了把责任推给下级，他还会把责任推给其它部门。一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。

部门销售业绩低下，他会把责任推给其他部门，人事部门招的人不行，运营部门给的线索质量不行，产品部门开发的产品不成熟。

在这种“推”风盛行的氛围下，跨部门合作难于上青天。

你就会看到，在公司的会议上，部门之间相互指责，成为家常便饭。

2. 做“传声筒”，你说什么，他就传递什么

很多老板，都会有这样的困惑，自己颁布了一个公司的政策，在落地时，却总会遇到重重阻力。

本质原因，就是在上传下达环节，出现了信息偏差。我们都知道，沟通有一个漏斗效应。

通常情况下，一个人心里所想的是100%，说出来的只有心中所想的80%，别人听到的是你心中所想的60%，别人听懂的只有40%，结果执行了20%。

如此下去，每一层漏掉20%，就好比是漏斗一样。如果管理者只会做传声筒，信息的损耗就更大了，到最后，就会完全走样。

俞头在28期业务大课讲课

很多时候，你讲得清楚的事情，中层不一定讲得清楚。中层讲不清楚，势必就会和员工脱节，最后反而被员工说服。

还会站在员工的立场，帮着员工说公司不好，这些制度都是公司定的，从来不说是他自己政策解读出现了问题。

他会把责任甩给公司，员工端只要一反弹，政策一定执行不下去。

我特别不喜欢这类的管理者，在我看来，凡事只会原封不动地传递，是不合格的。

3. 眼睛永远盯着老板，屁股对着下属和客户

我们经常能看到这样的中层：眼睛永远盯着他的上级，屁股永远对着他的下属和客户。

作为中层，把注意力放在上级身上，这本身并没有什么问题。

因为上级本身就是你的资源，他手里一定有你拿不到的资源，你跟着他，不会走错方向。

但如果你的眼睛只盯着上级，整天研究他的喜好，满脑子都是阿谀奉承，你还有什么精力去做实事？

一个人总是在讨好、谄媚自己的老板，那他一定会欺负下面的人。

因为他在老板面前，失去了该有的尊严，就会通过耍官威，从下属那里得到做管理的爽感，达到平衡。

更不用说对客户了，任正非有一句经典的话：“屁股对着老板，眼睛才能看着客户。”

有一年，任正非去某地办事处出差，当地负责人为了表达对他的重视，租了一辆豪华轿车去机场迎接。

任正非一看到轿车，就劈头盖脸地批评这位干部：

“浪费！为什么你还要亲自来迎接？你现在应该待的地方，是客户办公室，而不是陪我坐在车里。

客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”

把屁股对着客户，不触及真实的客户心理和市场脉搏，是服务不好客户的。

什么样的中层干部，是好干部？

既然中层很重要，那什么样的中层干部，是好干部？分享3点我的看法。

首先，替下属扛责，为平级着想

万通创始人冯仑，曾说过一个观点，一个领导者要做3件事，指道、扛事、买单。

指道，就是会告诉下属方向在哪里，要怎么干。

扛事，就是当员工不会干的时候，或者不知道怎么干的时候，永远都是自己冲在前面，带着团队一起解决问题。

一旦把事情扛下来，事情做好了，不会把功劳揽在自己身上，功劳永远是大家的。

买单，就是事情做不好，责任永远是自己的。

他不会推卸责任，而是会毫不犹豫地站在下属身旁，和下属一起面对困难，永远把责任归到自己身上。

对平级，有利他心。德鲁克曾说过：外部世界才是产生成果的地方。贡献要与他人的工作相结合，而不是只关注自己做了什么。

和平级部门协同，会考虑对方的目标、利益，他不会为了自己的利益，忽悠对方，欺骗对方。

其次，不做传声筒，做译码器

什么是译码器？就是把接收到的信号进行转译，用下属能理解的方式，传递给下属。

比如上级给团队制定了业绩目标2000万。这时候，绝不是原封不动地告诉下属，我们的目标是2000万，而是要先理解、认同、然后消化。

他会充分理解上级的想法，为什么是2000万？完成2000万的业绩目标，对团队有什么意义？对部门有什么影响？

完成2000万的目标，需要哪些资源，是否需要上级的协助？完成后，有哪些奖励。

理解上级的想法后，他会根据自己掌握的资源和团队情况，拆解目标和任务后，再和下级进行沟通。

讲清楚目标的来源和意义，大致实现的策略和方法，同时，会给下属完成任务的信心，让他们敢于挑战目标。

译码器，就是要起到承上启下的作用。

承上，要充分理解上级交代的任务情况、资源情况、任务意义、激励措施。

启下，将自己理解的任务情况分配下去，让下属接受任务，不是被动地接受，而是主动接受。

最后，会砍掉自己的屁股

任正非有个观点，我很认同，中层要砍掉自己的屁股。在我看来，就是要做好这两件事。

① 不怕两脚沾泥，愿意走到一线中去

任正非，分享过这么一个案例。有一年，他不满某些华为干部，不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是，就送皮鞋给他们。

在年底评价时，评价这些干部的依据，就是看谁的鞋底磨得快。

好的中层干部，不会整天坐在办公室里，打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。

稻盛和夫曾说：答案在现场，现场有神灵。

无论身处怎样的层级，都不会远离一线。

春江水暖鸭先知，市场端最前沿的风吹草动，一线往往是第一个感知到的。

他会打开办公室的大门，走到一线中去，俯下身去倾听前线的发现和建议。

② 眼睛盯着客户，屁股对着老板

任正非，曾这样告诫底下的员工，以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。

客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。

你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益的。

中层干部，也一样，如果眼睛要总是盯着老板，屁股对着客户，早晚有一天会被市场淘汰。

最后，我想说，马老师有句话说得很对，中层不给力，坏了一锅粥。中层干部是组织中非常重要的一环，中层强，则组织强。中层做得好，才能真正起到承上启下的作用。

中层，是公司目标的导向者。那如何制定让员工信服的目标？

如何根据业务目标，制定相应业务策略？

不追过程，就拿不到结果，该如何追过程？

中层，是团队的守护人。那么，该如何培养一线管理者？

如何批量生产人才，打造自己的销售铁军？

如何对下属做共性化辅导和个性化辅导？又该如何打造团队的氛围？

中层，也要具体做事。那该如何开周会、月会、复盘会？

……

强烈建议你学习一下我的《阿里铁军业务管理36讲》。

这门课，从目标制定到执行落地，再到人才梯队建设，全是实打实的干货，里面还有我在阿里13年的工作经验以及我做管理踩过的一些坑。