这么多年来，我越来越发现，老板缺的从来都不是商业点子，而是不会选人和用人。
很多老板跟我说，他犯的90%的错误都是在用人上。的确，有时候，招错人，用错一个人，满盘皆输。
那么该如何选人？今天，我分享给你7个关于招聘人才的理念。
选拔，比培养更重要
你认为选拔和培养，哪个更重要？
很多人认为培养更重要，我以前也这么觉得。我在阿里做管理的时候，被称为“烂摊子专业户”，我曾自信地认为能培养任何人，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。
但真正创业后，更深刻体会到“林子大了什么鸟都有”的现实，你招来一个不合适的人，你怎么做都是无效的，培养、考核、激励，一个都不奏效，他铜墙铁壁什么都不吃。在不合适的人身上花时间，是管理最大的浪费。
招聘就好像是选种子，种瓜得瓜，种豆得豆，你没有办法种个西瓜收获一个南瓜。所以，如果人选得不对，无论投入多少培养资源都难以见效，而且还会付出特别大的代价。
布拉德福德在《顶级评级法速查手册》中也说：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”
因此，选拔一定比培养重要，而且是重要100倍。
招人，从来不只是HR的事
为什么你的公司里，总是招不到好的人？或者招来的总是不合适的人？
其实，很多时候是老板没有重视招人。
一些老板嘴上说人才很重要，但只是口头上重视。实际上自己不参与招聘，也不亲自去找候选人，而是把这件事交给HR。
但大多数HR是不懂战略的，他也根本不理解你未来三到五年需要的是什么样的人，他也不知道什么样的人能做好当前这个业务。HR能做的最多就是看看简历、筛一筛硬性条件、走一走面试流程，但你让他们去判断候选人有没有战略思维、适不适合公司的文化、能不能跟核心团队配合，这已经超出了他们的能力范围。
所以这时候招来的人，大多数是不合适的。
招聘不是HR的事，找人是老板最重要的工作之一。而HR是辅助你工作的。
所以，重要的岗位老板要亲自参与招聘。在招人的时候，业务主管也要参与其中，因为业务主管才是跟他配合的人。
没有救世主，要在挣钱的时候招人
另外，很多老板在招人时有一个误区。
他们总是在生意不挣钱的时候，或者业务崩溃的时候，想要招一个特别牛的人来解决问题。
好像招到了一个特别牛的人，就能帮助你将业务起死回生，或者让一个不赚钱的业务开始赚钱。
其实，是没有救世主的。永远不能“等靠要”，能拯救你的是你自己。
所以招人，要在你公司挣钱的时候招人，你的公司挣钱，你才能招到好的人。
因为真正的人才永远是锦上添花，而不是雪中送炭。你的业务赚钱的时候，现金流健康，发展势头好，你能给得起有竞争力的薪酬，能提供清晰的成长空间。你种好了梧桐树，才能吸引到那些真正牛的人来。
工资越高，成本越低
在招人时，你也要给他们有足够吸引力的薪酬。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过一句话：“工资越高，成本越低。”
我非常认同。如果你有两个候选人，一个要的年薪很高，但创造的价值非常大，另外一个年薪很低，但创造的价值也很有限。
这时候招创造价值大的人肯定是更划算的，因为他的ROI（投资回报率）很高。反而你用便宜的价格雇佣了一个能力很有限的人，看似很便宜，但他创造的价值低，投资回报率非常低，是非常不划算的。
也有一个效率工资理论，劳动者的效率或效益取决于他们得到的工资。
你给的薪资和他的价值匹配，也能激活员工的驱动力。如果你给的薪酬很低，对不起他的付出，这时候他是没有积极性的，你反而要付出更多的管理成本。
所以，在降本增效的时候，你可以降低别的成本，但不是降低人力成本，人力不是成本，而是资本。在值得的人身上花钱，是最好的投资。
招人只看业务能力，是最懒惰的方法
很多老板或者业务主管招人时，特别粗暴，只看这个人的业务能力强不强。能力强，可以直接干活，就立马招进来。
但这么做，其实是偷懒的方法。招人，不能偷懒，除了要看冰山上的部分，还要看冰山下的部分，要看他的人品、价值观等是否匹配。
我举一个我自己的例子：
2015年，我们招了一批年轻但资历很深的管理者，总共六个人，由我亲自带队。
我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。
结果2015年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。
因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的CEO。
他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？
所以，尽管很痛苦，我还是让他们离开了。
招来价值观不一致的人，酵母用一年的时间来承受这个代价。
所以，招聘不能偷懒。招聘也不是招最牛的人，而是要招最合适的人。
让对的人上车，让错的人下车
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出：“卓越的管理者应先让对的人上车，错的人下车，再共同决定去向。”
的确，我们不仅让对的人上车，也要让错的人下车。
最怕的就是明明不合适，但偏偏要将就。
杰克·韦尔奇就说过这么一句话：让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。
因此，当你发现一个人不合适，并且你也尽了力，要果断让他下车。而不是继续在他身上花时间。
你开掉了这个人，看上去是一件“坏事”，让他失去了工作，但开除这个人，对你的公司，你的团队有好处，对他的未来也有好处。
所以，权衡利弊后，你还是要开除他，这叫大恶乃大善。对个人恶的东西，对组织是善的，因为每个管理者决策的第一位是对公司有好处，然后才会考虑到个人。
但是开掉他后，你还得要复盘一下，当时为什么会看错了人。
小池塘，养不了蛟龙
人才需要流动，但不能流失。因此，最重要一点，就是你要保留下这些真正优秀的员工。
小池塘，养不了蛟龙。因此，你要把池塘修大一点。池塘修得大，不仅仅是说公司发展得好，业务做得大，而且是要格局大，要能包容员工，能为员工提供幸福感。
那么具体怎么做呢？积极心理学之父马丁·塞利格曼提出了一个PERMA模型。
①正面情绪。你要营造好的团队氛围，让他们开心工作，而不是压抑地工作。这就要求你能视人为人，而不是把人当成工具。
②人际关系。优秀员工往往看重与谁共事。团队里都是优秀的人，这时候就不用考虑谁的自尊。内部也没有勾心斗角，都在为共同的事业奋斗。
③投入。你要在他的每一个阶段，都设立清晰的成长目标。他加入这家公司，一年两年过去，能看得见自己的变化。
④成就。就是他在这家公司里能看得见自己的前途，有成长渠道，不用跳槽就能实现自己的职级的上升。
⑤人生意义。对顶级人才而言，赚钱是非常容易的事情。他们更希望有机会参与人类历史上最激动人心的技术变革。这也是为什么前段时间，硅谷一些知名企业的技术负责人先后离职，降职加入Anthropic的原因所在。
员工有幸福感，才能留住他们的人，又留住他们的心。
最后总结一下，在不合适的人身上花时间，是管理最大的浪费。因此一定要懂招人的理念，招到对的人，事就成了。
