这些年来，我服务过上千家企业，见过太多公司的起起落落。
我发现，企业家的分水岭，就在于对战略，组织的认知和研究。
很多公司之所以做不大、走不远，不是因为产品不好，也不是因为团队不努力，而是因为一把手对战略不重视，或者缺乏正确的认知。
比如，很多一把手眼里只有销售目标，每天只为销售目标一路狂奔；还有一些人把战略当成了一句口号，年底定个目标，年初喊个口号，然后就等着年底收成。
在我看来，一家公司最可怕的事，是没有战略，全是战术。
那么，什么是战略？如何制定一个好战略？
今天，我们一起来探讨这个话题。
战略不是什么？
在讲“战略是什么”之前，我们先要搞清楚“战略不是什么”。
因为很多一把手对战略的误解，恰恰是他们失败的根源。
很多一把手说：“明年我们做到1个亿。”
这是战略吗？不是，这是一个目标。
战略和目标之间，有一个巨大的鸿沟。目标只是你想到达的终点，而战略是你如何到达终点的路径、打法、资源配置和激励机制。
战略不仅要回答“去哪里”，还要回答“怎么去”“用什么去”“凭什么去”这几个核心问题。
如果你只有目标，没有路径，没有策略，没有资源支撑，那这个目标就只是一个数字，一个挂在墙上的口号。到了年底，所有人都会忘记它。
还有些一把手说：“我们要成为行业第一。”
这是战略吗？不是，这是愿景。
愿景是你想成为什么样的公司，而战略是你如何成为那样的公司。
愿景是灯塔，战略是航船。没有战略的愿景，只是空中楼阁。
还有人说，我今年要干什么，我每个季度做什么，每个月做什么。
这是战略吗？不是，这是计划。
计划是战略的分解和执行，但计划本身不是战略。战略关注的是“做正确的事”，而计划关注的是“正确地做事”。方向错了，再完美的计划也是徒劳。
所以，战略既不是目标，也不是愿景，更不是计划。那战略到底是什么？
战略是什么？
彼得·德鲁克说过一句非常经典的话：战略不是规划“未来做什么”，而是研究“我们今天必须做什么才能拥有未来”。
这句话点明了战略的本质。战略不是对未来的一种幻想，而是基于对未来的判断，倒推回今天必须要采取的行动。
关于战略，我的理解有以下几点。
第一，战略从何而来？战略源于老板的使命和愿景。
举个例子，福特造T型车时，全球市场份额一度达到50%。福特之所以采取大单品战略，是因为他的使命是“造一款老百姓都能开得起的车”。
为了实现这个使命，他的战略就是极度便宜，于是产品极度简化：只有黑色，只有一个款式，除了能开，没有后视镜，只有方向盘和油门。
这就是从使命愿景出发制定的战略。
第二，战略是什么？战略是为了完成使命和愿景所做的正确选择。做企业，往东走还是往西走，方向必须正确。
好比我要登喜马拉雅山，是走路上去，还是坐轿子，或是乘直升机？战略选择至关重要。
有了正确的方向之后，如何从此岸到达彼岸？这就需要组织能力。组织能力是向内的综合能力，支撑着战略的达成。而文化是土壤，种瓜得瓜，种豆得豆。
所以，企业持续成功的方程式是：战略 × 组织能力 × 文化，三者缺一不可。
第三，AI时代，战略还重要么？即使是OPC（一人公司），也需要战略定位。我要做什么？什么是客户真正需要的？同行做不好而我却有优势的地方在哪里？
还要思考，我的个人能力能否把这件事做出来，再加上几个AI Agent和几个员工，能否把事情做成？AI员工和人类员工之间，该创造什么样的文化来管理他们？
你看，战略指引方向，如果连方向都不清楚，组织就成了无根之水。
战略落地的4大障碍
很多企业觉得自己战略定得很好，但最后就是落不了地。这是为什么？
因为从战略到执行，通常存在着四大障碍。
①CEO层面：脱离现实，拍脑袋定
有些一把手在做战略的时候，是拍脑袋决定的，他认为这事儿能成，但根本没有论证。
尤其很多一言堂的老板喜欢说“我就这么干了”，那我告诉你，瞎拍的战略，失败概率肯定在80%以上。
因为他既没论证过可行性，也没论证过风险，结果就是不知道自己死在哪里。
②HR层面：缺乏承接体系
战略到执行需要一套系统性的支撑，但HR实际上没有帮助老板把这套系统建立起来。
举个例子，战略到执行的第一步，首先要解决的是“认知对齐”的问题。老板脑子里对战略的理解是一头完整的大象，但如果没有经过拆解，每个人看到的只是一条尾巴、一条腿，根本无法真正理解全局。
所以，HR要帮助老板搭建战略到执行的系统，第一步就是从上层到下层，让高管和总监这一层都理解并参与战略的讨论，做到思想上的统一。
然后，要做战略解码，拆解销售前端怎么做，中后台怎么做，进一步拆解到各个部门的目标。HR还要将其落实到每个部门的绩效目标设置中。
但这还没结束，因为还需要目标跟踪和落地执行，怎么培训，怎么激励。
你看，这是一套复杂的承接体系，但很多HR做不到这些。
③管理层面：沦为传声筒
为什么很多管理者无法推动战略落地？因为他们没有机会参与公司战略的讨论，不了解公司为什么要制定这个战略，也不知道这个战略如何转换到自己部门变成可执行的动作。
所以，这些管理者最大的问题就是变成了一个“传声筒”。
④员工层面：感知脱节
第四个障碍，是基层员工完全感知不到战略。
老板说我的战略是什么，员工根本不知道。他们每天做的事情，跟公司的战略有什么关系？他们也搞不清楚。
当员工觉得老板的战略和自己毫无关系，那他们就不会有主人翁意识，执行起来自然会打折扣。
以上这四点，就是战略无法落地的核心原因。
什么是一个好战略？
那么，什么样的战略才算是好战略？市面上有很多种理解。
有人讲，战略是取舍，舍九取一；有人认为，战略是打出来的；还有人认为，战略是“以终为始”，就是你站在行业终局的角度去看问题，然后倒推出今天要做什么。
对我个人而言，我对战略的理解，有几句话特别喜欢。
第一句话：远见。
就是你能看到别人看不到的机会，也能看到别人看不到的危险。
比如，10多年前开始做短视频的人，是有远见的；20多年前，做电商，吃到电商红利的人，是有远见的；今天，抓住了AI红利的人，是有远见的。
什么叫看到别人看不到的风险？举个例子，我有一位做房地产的朋友，他们在2016年、2017年，在房市最高点还没到的时候，就把所有房产全部清盘了。结果这几年房地产企业纷纷爆雷，他们却安然无恙。这就叫“远见”。
第二句话：看十年，干一年。
“看十年”是指我们要用未来的眼光来看今天的决策，看到一个大机会。
“干一年”是因为每年变化太快，行业、消费者、客户、上下游、竞争对手都在变，尤其在AI时代，变化的速度可能加快十倍。
所以，我们的战略需要每半年做一次复盘，年底重新规划明年的战略。
这就是“看十年，干一年”。
第三句话：三分战略，七分执行。
马老师说：宁要三流的战略加一流的执行，也不要一流的战略加三流的执行。一个好的战略，如果没有人去执行，那它就是一张废纸。
如何制定一个好战略？
最后，我们来讲讲制定战略的具体方法。我把它总结为三步：
战略研究、战略共创、战略决策。
1.战略研究
在做战略之前，我们需要花半个月到一个月的时间进行战略研究。
战略研究的目的是什么？我们要根据研究报告，做深度分析，从而做出正确的判断。
比如，用“战略五看”来看清自外部环境的机遇和威胁，搞清楚内部的优势和劣势；
用“波特五力模型”来分析你在行业中的竞争地位；
用“想做、可做、能做”的三位一体图交叉分析，找到你真正该做的事情。
具体的方法，在老板课中有讲，这里就不再赘述了。
2.战略共识
有了战略研究后，公司一把手结合他多年的经验和商业敏感度，心里其实已经有了方向。
但他不能把这个方向直接强加给团队，否则就成了一言堂，团队也不会有执行力。
我们一定要知道，执行力通常取决于三个要素：
第一，团队要知道“为什么”要做这件事（Why）。
第二，团队要知道“怎么做”（How to do）。
第三，团队要知道做好之后有什么好处（Benefits）。
所以，在制定战略的第二个环节，一把手有了初步方案后，需要去达成共识。达成共识的工具叫做“战略共创会”。
哪些人参加？老板的N-1层（即前中后台的一号位高管），以及N-2层（总监这一层）。总监层也很重要，因为他们是执行层，必须理解战略才能落地。
通常，参加战略共创会的人数，要控制在30人以内。
战略共创会的目标是什么？三个统一：统一思想、统一方向、统一策略。
3.战略决策
有了战略研究和分析，也有了大家的共识，最后还需要老板和高管团队做最后的决策。
但决策不能是两个人，两个人是最糟糕的。如果只有两个人决策，最后会沦为要么听你的，要么听我的。所以我常说，两个人的决策等于没有决策，因为最后就是相互妥协。
一家公司真正做决策的也就3~5个人，当决策小组进行决策之后，战略也就出台了。
以上就是战略制定的三个步骤：战略分析、战略共创、战略决策。说起来简单，实际上是一个相当复杂的过程。
最后，总结一下：不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。一把手对战略的理解，决定了公司的成败。想得清楚，才能干明白；看得长远，才能走稳健。愿每一位一把手，都能做一个清醒的战略家，而不是一个忙碌的救火队长。
共勉。
