你有没有经历过这样的场景？
会议室里，你提出了一个方案。所有人都在点头，眼神坚定，嘴里说着“没问题”“挺好的”“我支持”。你心满意足地结束了会议，觉得今天效率真高，团队空前团结。
然而，两周后，你问起这件事的进展，大家一脸茫然。“啊？那个方案？我还没开始做。”“我这边遇到点困难。”“我觉得当时说的方案不太可行。”
你愣住了：开会时明明大家都点头了，为什么执行时全在摇头？
我相信，这个问题，几乎每一个管理者都遇到过。
开会都在点头，执行都在摇头，问题到底出在哪儿？
今天，我们就来聊聊这个话题。
你以为的共识，可能是伪共识
先给你讲一个故事。
1962年，美国德州的一个夏天，气温高达40度。哈维和太太以及岳父岳母坐在门廊里喝柠檬水、玩多米诺牌。
突然，岳父提议：“咱们开车去阿比勒尼（Abilene）吃饭吧？”
阿比勒尼在53英里外。哈维觉得这个主意很疯狂，但他看不出有什么反对的必要，于是附和了。太太和岳母也附议。
于是，四个人挤进没有空调的大众轿车，冒着尘暴，开了一个多小时到阿比勒尼，吃了一顿乏味的午餐，又筋疲力尽地开回来。
到家后，大家才发现：没有一个人真的想去阿比勒尼。
每个人都只是“以为”别人想去，所以选择了附和。
这就是管理学中著名的“阿比勒尼悖论”：由于怕得罪人、或从众心理作祟，很多人会人云亦云、揣测别人的心理或者顺从别人的想法，由此产生人人都不期望的结果。
你开会时看到的那一片点头，很可能就是“阿比勒尼悖论”在作祟。
大家不是在“同意”，而是在“附和”。因为怕当出头鸟，怕被认为是“不合群的人”，怕自己的反对会得罪领导或同事。
点头，有的时候不是因为同意，而是因为不想做那个唯一摇头的人。
你以为你们达成了共识，但那可能是个伪共识。
从“点头”到“摇头”，中间缺了什么？
如果会议上的点头是“伪共识”，那么执行中的摇头就是必然结果。
为什么？因为从“点头”到“摇头”之间，缺失了三个关键环节。
第一个，缺的是“目标共识”。
很多人把“大家说好”当成了“目标对齐”。
但实际上，你说“提升客户满意度”，他心里想的是“给客户多打电话”；你说“下季度销售额增长20%”，他理解的是“那就多打几个广告”。
看似达成了共识，其实每个人的理解都不一样。
真正目标上的共识，不仅仅是围绕目标展开，还涉及到对目标的理解、落地执行的路径，以及彼此之间信任等多个层面的统一。
没有共识，动作会变形，执行会打折。
第二个，缺的是“行动承诺”。
很多人以为，开会时没人反对，就代表大家都承诺了，承诺了，就有责任去执行。
事实上，开会+不落实=0。
我之前讲过一个责任分散效应。人越多，责任越少。防止责任分散的办法，就是把责任明确到具体的某一个人身上，布置工作的时候，让下属明白只有“我”的责任，没有“我们”的责任。
开会时，如果没有行动规划，落实到人，人越多，责任越无法锁定。大家事情大家做，大家做等于别人做，别人做等于我不做。
所以，要有行动承诺，什么时候，什么人，做什么事，激励是什么，责任是什么，一定要布置得明明白白。
第三个，缺的是“追踪机制”。
为什么必须有追踪机制？因为人都有懒惰的一面，在执行的过程中总是会敷衍、拖延了事，员工们不会做你希望的，只会做你检查的东西。
如果你不追过程，没有跟踪反馈和辅导，是没办法拿到结果的。
为什么很多决策落不了地？因为管理者布置了工作，就不管不顾了，做起了“甩手掌柜”，不跟进，不追过程。你的检查不到位，员工的执行也不会到位。
所以我常说：没有追踪，就没有执行力。
如何把“伪共识”变成“真共识”？
说了这么多问题，那怎么解决？就是这4步法。
1.锚定共同目标
开会之前，你首先要回答一个问题：为什么要开这个会？做这件事的意义是什么？对每一个人有什么影响？
不要只谈公司目标，要谈个人价值。美国石油大王洛克菲勒的故事很说明问题：他去视察油田，发现管理混乱，很愤怒。他的顾问说：“先生，这是您自己的油田而不是经理的油田。”因为位置不一样，思想就很难统一。
所以，你要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动他的心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起。
只有让大家看到“这件事对我有什么好处”，他们才会真正上心。
2.引导充分讨论
这是最考验管理者功力的一步。怎么做？记住一个原则：听大多数人的声音、和少数人商量、一个人做决策。
首先，你要让大家先发言。作为管理者，不要先表态。你可以在会议开始时说：“今天这个议题，我想先听听大家的想法。”
然后，你要鼓励不同意见，甚至要主动“制造”冲突。你要让每个人都知道，说真话不会被批评，反而会被奖励。
有人可能会顾虑：“如果大家吵起来了怎么办？”吵起来不可怕，可怕的是没人吵。有争论，更容易激发出好的路线。你需要做的是控制讨论的边界，让大家聚焦在问题上，而不是人身攻击。
最后，你要站出来拍板。最怕的就是意见截然不同，争执不下，然后一直争论，结果什么也干不成。
核心就是大致看清楚了方向，就要投入行动。
3.明确责任，把“我们”变成“我”
论完之后，就要形成具体的行动方案。
将大目标分解为若干个子目标，每个子目标对应一个具体的可交付成果。
更关键的是，要明确每个子目标的责任人。这个人对该目标的达成负全责。什么时间完成？交付什么成果？这些都要清清楚楚。
开完会之后，还有一个关键动作：把决议整理成邮件，发给全体参会者，明确责任人、时间节点和交付标准。
这封邮件就是“军令状”，谁也不能赖账。
4.跟踪检查
共识不是静态的，而是动态的。你要在执行的过程中不断去检查、反馈、迭代。
这就需要你建立一套自上而下的追踪系统。我常说，执行力不是靠嘴巴去传递的，核心是建立一套自上而下的追踪系统。
具体来说，有六追：追目标进度、追业务流程、追关键指标、追工作习惯、追业务技能、追业务工具。
在追踪的过程中检查：大家还在按照共识的方向走吗？遇到什么新问题了？原来的共识是否已经不适用了？
通过跟踪检查，在共识的基础上，一步步执行到位。
最后，回到开头的问题：开会都在点头，执行都在摇头，问题出在哪儿？
问题不在于员工的执行力，而在于你以为的共识是个“伪共识”。
如果你开会时只听到了“是”和“好”，那不是你领导力强，而很可能是你创造了一个让人不敢说真话的环境。
真正的领导力，不是让别人在你面前点头，而是让别人在你面前敢摇头。只有在会议室里经历了充分的辩论、碰撞甚至争吵，那个最终的决策才能真正落地。
记住：没有真共识，就不会有真的执行力。
