在管理工作中，很多人执着于寻找正确的方法，却忽略了正确的顺序。
事实上，管理顺序一旦弄错，会让团队陷入内耗与低效。
作为管理者，尤其是你刚开始带团队时，一定要避免这种情况的发生。
以下7点，分享给你，希望对你有所启发。
先经营，后管理
之前，我在和创维前CEO杨东文对谈时，他有一个观点：先有经营、后有管理。
我特别赞同。很多人把经营和管理混为一谈，但这二者不是一回事。
经营是什么？你根据市场的变化，客户的变化，抓住什么样的商业机会？采取什么样的商业模式？要怎么去赚钱？这些偏向外部的是经营。
而管理偏向内部一些，相对来讲更加确定性一些，比如计划、指挥、流程、管控、授权，它更加关注内部的组织能力以及人的效率。
经营决定生存，管理决定效率；经营解决能不能活下去，管理解决能不能活得好。
这些年来，我见过很多初创公司，只有10来个人，结果老板弄一堆管理，今天搞个5S，明天引进六西格玛管理法，后天学习KPI考核……结果，钱还没有赚进来，先把公司管死了。
所以，初创公司，从0到1阶段，生存是第一要务，经营才是最重要的事情。
当企业规模相对上来以后，管理要迅速跟上。但你还是要向外看，要关心客户需要什么，市场发生了什么变化。你不能天天盯着内部，让管理大于经营。
如果经营没有做好，再多的管理动作也是没用的。
先选拔，后培养
管理最大的浪费，是在错误的人身上花时间。如果选拔的人不对，培养是没有用的。
我在刚做管理时，特别自信，我觉得什么样的人我都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。
但当我创业后，我才发现有一些员工特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。
布拉德福德在《顶级评级法速查手册》中也说：
“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”
选拔比培养重要100倍。我们无法培养和激励到一个无欲无求、柴米油盐都不进的人，也永远无法帮到一个自己不想上进的人。
所以，先选拔底色好，潜力高的人，再针对性培养，才能事半功倍。
那么，怎样才能选到合适的人？在《老板选人用人19讲》中，我有详细的介绍，这里就不再过多赘述了。
先有人才画像，后有招聘面试
经常有管理者向我抱怨，招不到合适的人。为什么你招不来合适的人？
很可能是因为你自己就没有想清楚，你需要什么样的人。
这些年来，我服务过数千个大大小小的企业，我发现绝大多数的管理者在招人上都存在这样的问题：
第一个，90%的管理者不知道自己要招聘什么样的人；
第二个，管理者讲不清楚他需要一个什么样的人，导致HR招来的人，完全不是他想要的人。
这就是招不来合适人的原因。
所以，想要找到对的人，你首先要想清楚你心目中优秀人才画像是什么？或者说叫美人图，什么人在你心目中是一个美人，这个是很重要的。
人才画像从哪儿来？从业务流中来。你先要梳理部门或者整个公司的业务，找出在业务流当中最关键的部门、最关键的岗位。
然后，你要进行胜任力建模，这个岗位需要具备什么样的能力，围绕这些标准做人才画像。
有了人才画像，你就清楚知道自己到底需要什么样的人，避免凭运气选人的情形。
先激励，后考核
激励和考核是密不可分的两件事情，但大多数企业是先考核，再做激励。
就是我先考核你做到了什么程度，取得了什么成果，然后我再考虑怎么激励你。
但实际上，这个逻辑是不对的，应该是先有激励，再有考核。
什么意思呢？就是你先要根据公司发展的需要，围绕公司的战略目标，拆解本年度的目标，从目标出发，考虑用什么人，做怎样的激励，以保证目标的达成。
然后，你再考核员工的表现，评估员工是否达到了激励的标准。
考核只是对员工工作表现的一种评估手段，它无法替代激励的作用。一个受到充分激励的员工，其工作热情和效率远远超过未受激励的员工。
我再举个简单的例子：一个开餐馆的个体老板，每天早上五六点起床卖早点，晚上十点多还在卖夜宵，从来没有人给他设定绩效目标，也没有绩效考核。
为什么他能自发去做呢？原因很简单，因为激励到位了，赚的钱都是自己的。
这也说明，绩效管理要有效，前提是要有激励。如果没有激励，又有谁愿意被考核？
所以，想要驱动下属，就要从人性出发，把激励制度做好。
先完成，再完美
有些管理者缺乏说干就干的执行力，做事总是磨磨蹭蹭，拖泥带水的。
你让他负责一个项目，过了几天你问他：“干得怎么样了？”
他说：“还没有开始启动呢？我要制定一个完美的计划，然后才行动。”
其实，完成比完美更重要，行动比正确的行动更重要。与其花时间追求完美，不如快点做，尽早推进工作拿到结果，即便是做得糙一点也可以。
因为现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。
速度就是效率。你必须先上场，然后再调整。在行动的过程中，不断尝试、反馈，修正，就能逐步解决问题。
埃里克·莱斯在《精益创业》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能满足最基本功能的产品”。先发布“最小可用品”，然后不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。
先搞起来，在复盘和迭代中，找到正确的路，这样远比停留在原地，不断内耗更有意义。
切记，停滞会导致更多停滞，行动会带来更多行动。
先解决问题，再争论对错
管理者面临一个很大的挑战，就是可能随时介入各类冲突中。
有和下属的冲突，也有下属之间的冲突，还要和其他部门的冲突。面对这类问题，你通常会先解决问题，还是先做法官判断对错？
其实，很多事情之所以棘手，并不是这件事本身很难解决，而是大家在争论中把焦点转移到对错上。当你开始执着于孰是孰非，就不可能做好管理。
为什么？因为屁股决定脑袋，每个人的立场不同、利益不同、接受的信息也不同，对同一件事情看法也必然是不同的。
所以，遇到问题时，不要去纠结谁对谁错，首先想到的应该是去解决它。
很多问题一旦解决了，你就会发现争论对错完全一点意义都没有。而一旦先纠结对错，小问题也会因为未能及时解决而发展成了大麻烦。
如果一个管理者遇到问题先争论对错，通常有两个原因：要么是怕担责，想甩锅给别人，要么是没有能力，解决不了问题。
解决问题远比争论对错更重要。我们考察一个管理者堪不堪用，从他处理问题的方式也就能看出来了。
先填饱肚子，再谈理想情怀
这是最朴实也最容易被忽视的管理顺序。有些管理者张口闭口跟员工“谈梦想，讲情怀”，却从来不提回报。到了给员工分钱的时候，就开始精打细算。
想让马儿跑，却不让马儿吃草，这样的管理注定失败。
员工不是永动机，是需要被点燃的。该谈回报的时候，一定不能吝啬。任何时候，员工需要的，都是一个能带他吃肉的老板，而不是一个只会画饼的老板。
如果员工连马斯洛最底层的生存需求都达不到，你还能指望他能兢兢业业地干活吗？
我曾讲过一个案例：有位老板上了一个阿米巴的课回来，把销售的底薪全部砍掉了。
理想是“甜点”，而不是“主食”。员工饿着肚子，你和他谈理想，那是耍流氓。
正如管仲所说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
当团队有了稳定的短期目标，管理者可以逐步引入长期愿景，但前提是团队已经解决了基本的生存问题。
对于兢兢业业做事的人，只要他做出成绩、达到考核标准，就一定要重赏。
先填饱肚子，再谈理想情怀，这才是管理有效性的根本保障。
最后，总结一下：当上领导后，一定要搞清楚管理的顺序。记住这7个管理顺序：先经营，后管理；先选拔，后培养；先有人才画像，后有招聘面试；先激励，后考核；先完成，再完美；先解决问题，再争论对错；先填饱肚子，再谈情怀理想。
