走上管理岗，一定要懂人性

蹲马步管理工坊又快要开营了，到下个月已经是第38期。

每次，我都会在课上讲：管理是从识人心、懂人性开始的。 

因为管理是跟人打交道，如果你不懂人家心里想什么，你学再多的管理工具，学再多的管理方法，你的管理都是没有入门的。而且，你也管不了人家。

今天，我就围绕人性，聊聊我的思考。

人性的本质，趋利避害

什么是人性？先给你讲一个故事。

二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：

牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，在跳伞时白丢了性命。

但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。

巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。

巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。

这告诉我们什么呢？在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此，厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。

人性就是硬币的两面，人性中起码有30%是丑陋不堪的，六人之中有仁杰，七人之中有混蛋。

趋利避害，是人性的本能。它不是道德问题，它是生存法则。

什么叫趋利？就是人会朝着对自己有利的方向走。什么叫避害？就是人会远离对自己有害的事情。这听起来很简单，但几乎所有的人类行为，都可以用这四个字来解释。

管理之所以难，是因为你在对抗人性。 很多老板问我，为什么员工不主动？为什么员工不创新？为什么员工遇事就推诿？

答案很简单：因为主动有风险，创新有风险，承担责任也有风险。而人天生是“避害”的，当一件事可能带来坏处时，人就会本能地退缩。

很多管理者抱怨：“我给的钱不少啊，为什么员工还是不积极？”那是因为你只看到了“利”的一面，没有看到“害”的一面。员工不积极，可能是因为他觉得“多做多错，少做少错”，或者觉得“干得好也没人看见，干得差也没人惩罚”。当“不做”的收益大于“做”的收益时，人的本能会选择“不做”。

所以，管理者的核心任务，不是改变人性，而是顺应人性。你要做的，是设计一套机制，让“趋利”引导员工往你想要的方向走，让“避害”阻止员工往你不想要的方向走。

好的制度，扬善抑恶

人性有善的一面，也有恶的一面。好的制度，不是去考验人性，而是去引导人性。

我讲两个故事，你就明白了。

第一个故事：18世纪，英国政府为了开发澳洲，把监狱里判了刑的罪犯流放到澳大利亚。由于私人船主的船只环境很差，罪犯死亡率高达37%。

后来英国政府做了个小小的改变：不再按照上船时罪犯的数量提前付费，而是按照下船时实际到达澳大利亚的罪犯数量付费。

这个改变，效果立竿见影，罪犯死亡率大大降低，最低时降到了1%以下。

为什么？因为制度变了，人性就跟着变了。以前，船主多死一个人，他省一笔钱；现在，船主多死一个人，他少赚一笔钱。船主还是那个船主，但制度一改，他的行为就完全不一样了。

你看，这就是好的制度，它不改变人性，但它引导人性的走向。

第二个故事：我有个客户，有一年给团队发了三个亿的奖金，结果所有人都在骂他。

为什么？因为大家觉得分得不公平：明明我贡献最大，怎么和别人拿一样的钱？

这种“大锅饭”式的绩效制度，带来的后果是：干得差的人心安理得占便宜，干得好的人发现，自己和混日子的人拿的一样多。他心里不平衡了：既然干好干坏一个样，我凭什么拼命？于是就开始摸鱼。一个本来优秀的团队就这么垮了。

这就是坏的制度，不惩罚懒惰，不奖励勤奋，善意被磨灭，恶意被喂养。

通过这两个故事，我想告诉你，好的制度，能让好人变好，让坏人变不了坏。坏的制度，能让好人变坏，让坏人变得更坏。

理解人性，经营人心

有了好的制度，是不是就够了？还不够。制度能管住人的行为，但管不住人的心。

真正优秀的管理者，不仅要懂制度，更要懂人心。他们能从人性的底层出发，满足员工的需要，激发员工的潜能。

1.从人性底层出发，满足需要

管理的本质，就是激发人的善意。你希望员工成为什么样的人，你就要从人性底层出发，去满足他最真实的需求。人只会为自己的利益买单，不会为老板的梦想买单。

员工的需求分两种：物质需求和精神需求。

物质需求，就是钱。你要给员工有竞争力的薪酬，让他觉得“付出有回报”。这不是说你应该给员工高薪，而是员工贡献了什么样的价值，就应该给他什么样的回报。

精神需求，就是认可、尊重、成长。你要让员工觉得“我的努力被看见了”“我在这个团队里有价值”“我在这里能学到东西”。

这里，给大家三点建议：一是薪酬要公平，多劳多得，让奋斗者不吃亏；二是认可要及时，哪怕是一个小小的进步，也要大声说出来，让员工感受到被看见的温暖；三是成长要持续，给员工培训的机会、锻炼的平台、晋升的空间，让他觉得在这里不止是“打工”，更是在“增值”。

物质激励和精神激励，两手都要硬，你要根据员工需要，激励在他的心里。

2.用绩效做考核，激活人才

满足了人的需求后，你需要通过绩效，把公司里好的人筛出来，让不行的这部分人离开，让中间的这部分人有压力。

通过对员工的工作成果进行客观公正的评价，并给予相应的奖励和惩罚，来激励员工更加努力地工作。

这里特别强调一点：绩效制度的目的就是激发员工好的那一面，抑制员工恶的那一面。

用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。

无论公司是大是小、有多少人，都要有制度，对员工进行奖励惩罚。

奖励惩罚是四种不同的信号：奖是要给有结果的人，励是要给有过程但没有结果的人，奖励一起是要给既有过程又有结果的人；惩是给那些不能再给机会，要清除的人；罚是你要给他机会，要他和大家记住教训的人。

用绩效做考核，是为了激活人才。它让每个人都知道：你的付出会被看见，你的努力会有回报，你的不足需要改进。

最后，总结一下：管理最大的挑战不是管理人，而是要管理人性。当你识人心，懂人性，你的管理才算入门。