王赛：大多数企业落入战略陷阱中，是因为不懂增长五线

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2022-03-29 03:42:30

增长五线有点像风林火山，先胜后战，稳如泰山才能侵略如火。

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导读

前引：

中国企业界有一个热词——“增长”，“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长？

我认为，一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。

增长公式可以列为：企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司，关注最多的是公式的前两项，宏观经济和产业环境，这就是恒大请了宏观经济学家任泽平去担任首席战略官的原因，因为宏观经济和产业环境就基本决定了利润区的增长速度。

不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式的后两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。

不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局

什么是好的增长？我认为是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，我称之为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

增长五线图，来源《增长五线》

学会撤退，是企业讨论如何增长的第一前提

增长五线的第一条线是撤退线。

什么是撤退线？企业在增长道路上找到最好地售出，移除和转进的价值点，进行撤退，实现价值的最大化，考虑公司在最坏情境当中去布局。

华为就是典型的撤退线，永远考虑外部条件，在最坏条线当中公司怎么布局。一定先想到失败，即现在出现意外情况的解决方法。

所有的企业，无论是互联网公司、新兴企业还是传统公司，最后都要回归到盈利，要看两个指标——利润率、周转率指标。

周转率高，利润率高——白粉型业务。白粉型的公司要增长，有两个维度：要么提高周转率，要么提高利润率。

茅台就是这样的模式，茅台量没有增长，但公司价值不断攀升，2018年600块钱，每单股600块、500块，到现在1200块，把自己做到高度稀缺，低维度。

茅台有一个销售方式——6小时完成支付，如果6小时内没有完成支付，这个订单作废，茅台无时无刻谈周转率，怎样才能提高周转率。房地产行业当中制约周转率的核心在于怎样提高前期营销到整个客户运营能力。

利润率高、周转率低——原子弹型业务。不提升周转率，提高利润率，核心是提升品牌溢价，提升品牌溢价的最高境界是做成传奇，怎样把你的品牌变成一种信仰和传奇。

周转率高、低润率低——可乐型业务。比如可口可乐，在美国买要比在非洲买便宜，在发达国家的周转率要高于欠发达国家，越是经济欠发达的国家可乐越贵。

周转率低、利润率低——自杀型业务。一旦画出这个矩阵之后，你会发现不同的业务，可以归类在不同的象限，然后找到增长驱动因子。

通过利润率、周转率两个指标，可确定出公司的业务、公司的产品到底在哪个象限当中。所有公司的撤退、发展产品，回归到一个很核心的要素——产品有没有满足客户需求。

成长底线，是所有企业业务发展的生命线

这根线有一个最重要的作用，就是保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供养分。

《孙子兵法》，它不是告诉你怎么去打仗，是先告诉你怎么不败。

美国有个做评级的公司叫晨星公司，说护城河是保持竞争优势的结构性的特质，是竞争对手难以复制的特质，能够免受外来竞争，并推出4个护城河业务类型：

① 无形资产，如专利、品牌、监管牌照等。新加坡两个赌场生意都非常好，最重要的是只有两张牌照，形成一定的垄断。

② 低生产成本，先将价格降低，市场份额就会扩大，就可以进一步降低成本，结果就是没人能打得过我。但是今天市场太差异化了，这个方法就不行了。

③ 网络优势，比如微信，微信之前有米聊的社交平台，但为什么打不过微信，因为QQ用户的可以直接转过去，你用微信，身边的朋友用微信，才会变成这样一个网络性的结构，形成网络优势。

如果一个东西你用，我不用，互联网的价值就不在这个领域里面。

④ 高转换成本，很多业务为什么没有护城河？是因为没有转换成本。

以前办公软件领域当中有个非常好的软件叫Presentation， 10年前有个英国的顾问来到中国跟我交流，他说你们怎么还用PPT？

我们在英国跟客户展示都用的Presentation，软件的设置就跟拍电影是一模一样的，我当时认为太有市场了。

结果过了15年，大家还是用PPT，只有极少数设计师在用Presentation，就是因为转换成本太高了。

如何构建企业的护城河？

第1招：超级会员

Prime会员是亚马逊的超级会员结构，有一组数据，10.7%的美国人都是Prime会员，38%的美国家庭都在用他的服务，一年在上面平均消费1200美金，而一个非会员是400美金。

最可怕的是Prime会员的续费率为90%，所以由于你每一年交他119美金，你就尽量都在上面买东西，你不容易去流失到其它平台，因为会员结构先把你给锁定了。

第2招：锁销

锁销就是在这个业务没有发展之前，就先把业务给搞定，先把钱给收到，做到未战先胜。

星巴克的预存业务，每一年预存款、销售额礼品卡里面有50亿美金，几近占到全年销售额25%。

换句话讲，星巴克2020年之前，在2019年就已经完成1/4的业务为其托底。所以你看不到他的广告，他补贴客户就可以了。

而且锁销是具备金融属性的，资金到你账户，还可以做理财。

第3招：基于客户的护城河

通过客户能够计算出公司的销量。

1932年发生在台湾的嘉义，王永庆先生，开了一家米店。当时嘉义所有的米店都是“坐商”，你在这个地方来买米，顾客过来你给他服务即可。

王永庆则不然，他通过与消费者沟通“你们家里有多少口人？每天吃多少？”等等问题，再据此简单估算出这一家人米什么时候吃完。

然后为顾客提供送米上门的服务。这个方式一实行，一年时间整个嘉义市场被他全部拿下。

你知道市场当中你的大客户是谁？有多少？在什么地方吗？

你能不能形成这样的列表？这个客户当中决策结构是什么样的？

高层跟中层怎么来对接对吧？只有这样你才能控目标、控局势、控动作、控结果，而不是拍脑袋决策。

第4招：品牌

品牌是一种客户认知你的结构，爆品千千万，品牌永流传，所以网红跟品牌资产就有巨大区别的，一个叫流星，一个叫恒星。网红那是个短期性的结构。

A说我要买可乐。我要买苹果。谷歌一下。

B说我要OPPO手机

A和B不一样的仅在于：A是“品牌相当于品类”，B是“产品加品牌名加名称”而已。但是A的价值是要大于B的。

品牌的核心价值是要解决客户偏好，帮客户创造什么价值？哈雷戴维森，如果只是以“最具狂野精神的摩托”、“遥遥领先”等定位广告宣传，那他可能永远成不了伟大的品牌，因为它没有构建消费者偏好。

所以必须发展它的核心价值，自由、社群、个性、品味，让你觉得开哈雷戴维斯的人是一个有品位的人。

现在美国很多70岁以上的老人写遗书，当中有一条：“请带着我的哈雷戴维森跟我一起下棺材里面去。”

增长线的关键在于形成一张增长地图

定义增长市场之后，管理层可能突然发现一件事——可以分解的业务增长机会点很多，这情况下到底应该做什么？

增长点固然重要，但是更重要的是如何把这些增长点，有效连接成一张有逻辑分解的地图。增长地图是企业所有市场发展机会的穷尽与逻辑综合。

（图为总裁班4期增长战略课现场）

“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化的看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局。

一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

我们举一个例子。一个典型的B2B公司，他们最大的客户就是政府和房地产商，帮他们做城市建筑设计、地产楼盘设计。

开会时，我发现他们都有一些有洞见的观点，但是没有形成系统，于是我帮他们形成如下这张增长地图。

形成地图后，再用数据去看哪些可能是现有的增长机会。

▲ 企业市场增长战略

比如说我们看到地图上分为结构化的增长，以及创新型的增长。从地图中我们可以看到增长的全景，再从全景中进入到增长点，随着竞争和外部环境动态切换，这样战略和管理才能形成“有效协同”。

我们随便说其中两个点：

① 经营锁定客户。
很多人不断找新客户，其实如何锁定你的老客户，壁垒很关键，我跑出来的数据，说明客户关系建立并非像高层感知中一样巩固，所以我建议他们开展一项“客户钱包渗透计划”。

② 怎么获取更多的业务机会。
我看他们当时全国大概只布点3-5个城市，最强的业务还是北京周边，我就问了，你有没有可能去开分公司？帮助他们设计出一套区域性的扩张模式，从新客户吸收到留存。

这种建筑设计所，是一个典型B2B的公司，B2B是组织对组织的销售，解决方案型销售，所以我跟他们说，根据我们的数据，B2B企业是5%的top sales超级销售人员贡献了公司95%的销售订单，所以有一条核心的做法就是如何把5%的超级销售明星的DNA提取出来，复制到剩下的95%，以提高你打单的成功率。

基于此，我们做了一套DNA的复制模型。