— 核心观点 —

1.人才，是一家公司的核心竞争力。

2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权，具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。

3.人才地极差，平凡的人成就非凡的事，高层至少降两级，低层员工至少让他很快能升两级。

4.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。

5.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。

6.三类干部的来源：第一类，坚定不移自己培养；第二类，坚定不移外部引进；第三类，阶段性外部引进，最终自己培养。

阿里唯一生产的产品，是干部

首先要搞清楚一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？

我们曾经去参访美国企业，都会向企业领导者请教一个问题，“你们最大的对手是谁？”，在所有企业的回答中，谷歌的答案最令人满意。

有人会说对手是竞品，有人会说对手是自己上一代产品，而谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。因为NASA会抢走谷歌的人才，像Facebook这类公司和谷歌抢人，还是互有胜负的，但当谷歌的工程师收到NASA的邀请时，谷歌基本上招架不住。

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也正是这次参访，让阿里慢慢地知道，一个企业要有强大的核心竞争力，必须要有源源不断地生产干部的能力。

这里引入一个很简单的案例：假如你手里有一只鹅，每天能下一颗鹅蛋，如果把鹅蛋卖了，每天自然能赚不少钱。那么，我们认真思考一下，你手里的鹅每天下的鹅蛋，是核心竞争力吗？

当然不是。鹅蛋从来不是核心竞争力，那只会下蛋的鹅才是。

下蛋，是鹅的工作；而养鹅，是企业的工作。阿里关注的是鹅，而不是鹅蛋。

所以阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，能做到良将如潮。正是印证了这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。

良将如潮，靠的是组织根基“三板斧”

怎样才能“生产”出一名好干部？阿里有组织根基“三板斧”。

• 第一板斧：招聘

我刚加入阿里时，销售团队流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果就是，该走的一个没走，该留的一个没留。

那么问题出在哪儿？我觉得应该先把招聘源头做好。

① 不轻易下放招聘权

公司人员流失，问题不在最后，而在源头。太多公司创始人，都会在源头上犯很大的错误，就是轻易下放招聘权，结果就是把人招错了。

最容易犯的，就是让刚招来的新干部马上招人。

即便同行，不同公司的招人标准也是不一样的，更不用说跨行业。同行业可能技能一样，那他就能招人吗？公司的文化和管理怎么被稀释的？就是一层一层地被加水，刚来的新干部不断招新人，特别是在高速发展时期，最容易出问题。

很多老板招人时，会说“我们有人力资源，让他们先看，看完再说。”事实上阿里在300-400人时，每个人都需要马云亲自来面试，阿里当年的前台军嫂童文红，后来成为合伙人，现在是资深副总裁。

阿里巴巴副总裁童文红

刘备当年三顾茅庐请刘备，慧眼识珠募赵云，不也是亲自出马，招聘能人。马云招到的前台有可能当副总裁，而一个行政经理招到的前台，他最好的结局就是行政经理。

所以，不要轻易下放招聘权，新干部没受过你培训，没变成你的人，更不能招人。

② 不要只关注专业能力

第二个容易犯的错误是，只关注业务能力。谷歌面试要六个人面试一个人，招聘一个IT工程师，三个工程师看的是写代码的能力，还有三个人是非IT人员，他们根本不懂技术，可能会有人好奇为什么需要三个不懂技术的人？

这三个人实际上是老谷歌人，他们在谷歌呆了三五年以上，只是去看一看新招的人，有没有谷歌人的味道，扮演的是“闻味官”的角色。

于是后来我们回到阿里，就老大去扮演“闻味官”，他没有决定权，但有否决权。进不进人是业务部门判断，但是他手里有否决权，看的是身上有没有阿里的味道。

所谓的阿里味道，我认为，每个公司都要回到价值观思考，除能力以外，你想要什么样的人？比如，阿里要找特别能吃苦的人，为了团队合作，我们还特别喜欢愿意吃点亏的人，不那么斤斤计较的人。

③ 人才地极差，平凡的人成就非凡的事

第三个需要注意的细节是薪酬设计，阿里的薪酬设计就很讲究。

可以说，招聘是一个艰巨而又辛苦的环节。因为面试3-4个挣8000的人，可以挑出1个值得挣1万的。但阿里相信的是，总有人是被埋没的，就在20-30个月薪3000的人里，才能挑出一个挣1万的人。

马云说，作为领导，你的任务就是把被埋没的人，从20-30个人里挑出来，他会感恩公司不会走，把他训练出来以后，他就值得挣1万。因此对初级员工，我们会面试好多人，才能把这个人挑出来。

对高管正好相反，当年，我在500强的基本收入是100万美元，那时美元和人民币汇率是1:8.3。我05年去阿里的时候，收入直接变成100万人民币，这不是对折，我的收入直接被打成骨折。

阿里并不是付不起相应的薪资，而是阿里对所有高管的一种考验，级别越高，对原来收入打折力度越大。

阿里希望的是你能在阿里干的时间长一些，股份却远比你在外面干10年的总收入要多。但眼下是否愿意吃点亏？他如果真相信公司能做到，他就愿意来。

但对一般的员工，千万不要这样做。因为，无论公司市值到100亿、1000亿还是1万亿，对他们基本是没有影响的。所以我们要有两个反向，高层至少降两级，低层员工至少让他很快能升两级，这在叫人才地级差。

• 第二板斧：培训

新人招进来了，如何培训？很多公司会犯这两个错误：

第一是迷信外部专家

新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有老板是最了解公司使命、愿景、价值观的，千万不要指望外部讲师，因为他都不了解公司文化，怎么可以帮你培训新人呢？

那要是老板口才不好，不会讲怎么办？我觉得可以讲一些：

“自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为”

这些往往是价值观的具象表现，目的是要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。

第二是不舍得把业务骨干调回来当教官

一个二流教官，带出的可能会是三流团队。阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏，凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。

我给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了，这是“虐”他，更是“爱”他。

阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。

比如销售，正常销售8点出门，但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门，晚上8点回来开总结会，10点熄灯睡觉。

连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量会觉得非常轻松。

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把前线优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练新人，最好的销售，扮演的是最难成交的客户。

因此不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”

• 第三板斧：考核

招聘、培训都有了，那怎么考核呢？很多公司考核会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。

在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。

考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但可以先考核“团队”，具体怎么考核？

50%-50%原则，这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。而是业绩完成水平决定能不能有10万元的奖金池，如果非业绩考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金池会从10万变成5万，50%扣除。

业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后会造成3倍的收入差。

那具体怎么考核？举一个考核“团队”的例子：

比如江苏、浙江两个大区业绩都达标了，奖金池就有了。

但是江苏大区今年贡献5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这时，“团队”考核江苏就要加分。

但如果出现另一种情况，江苏大区完成了业绩，但年底有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里，那么“团队”考核江苏就要扣分。

团队分就是看“输出干部，流失干部”。

阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。

• 第一类，坚定不移自己培养

M1级别，阿里巴巴是全公司禁止外部招聘的，必须自己培养。

蒙古军队打仗特别厉害，他们没有名将，没有兵书，连文字都没有，结果把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样，凭什么？十夫长、百夫长厉害。

罗马五长、十长厉害，解放军班长、排长厉害，千万不要小看最底层。你的每个最小作战单位，你最小的组织，像人体的细胞一样，你每个细胞健康，你就不会得癌症，癌症是一个一个细胞变坏。

大部分员工离职，是因为对直接主管不满意。那么，谁管着你公司最大的员工群呢？一线主管，阿里的M1管着最大的员工群。

一线主管千万不能外部招聘，需要自己培养，如果培养班长都不行，怎么可能培养团长，可以培养副总裁，阿里是强制生产班长的，阿里对自己生产新干部有巨大信心。

• 第二类，坚定不移外部引进

一个财经大学毕业的学生培养10年，也不见得培养出一个CFO、法务总监，这些自己是培养不出来的。

可能就需要那些在律所干过，在别的公司干过法务的人，才能做好这种岗位。所以，坚定不移外部引进。

• 第三类，阶段性外部引进，最终自己培养

阿里刚开始做云计算的时候，只有两个人懂云计算，带兵的种子都没有，怎么办？阶段性外部引进。

什么叫阶段？电脑系统开了两年的权限，两年内允许外部引进，最多给你三年，三年后，云计算人才几乎不需要引进了，自己已经带出来了。因此今天，云计算算最牛的几个人才，都是自己培养的。

*以上是卫哲老师在酵母商学院总裁班分享的内容