俗话说铁打的营盘流水的兵，在企业中，无时无刻不在面临着人员的汰换更新。招聘和解雇一个是进水口，一个是出水口。两个口都要有水涌动，才能让企业保持活力与健康。

但招聘其实不是一件很简单的事，所以我们经常看到很多老板、管理者都有一个共同的难题，总是在问：

「为什么我招聘不来合适的人？」

最可怕的是HR不懂业务

事实上，很多公司招不来合适的人，原因在于老板和管理者几乎都没有亲自招聘下属。在有需求的时候，将招聘的权利下放给了HR。HR也不懂业务，没有从理解战略到架构，以及架构里的核心岗位要什么样的人开始挖。

大多数HR只能从JD（岗位描述）开始，然后去筛简历，从面试到发Offer，整个流程都和业务存在着巨大断裂。

也有部分公司把招聘的工作交给了猎头，猎头也很难招来你们要的人。猎头从HR那边拿到了岗位描述，然后根据岗位的JD去拿候选人的电话，进一步对候选人进行面试，然后做背景调查，最后给Offer。

所以实际上交给猎头和交给自己的HR一样，如果不懂业务，猎头再厉害，绕一大圈，招来的也未必是最符合公司的人。

数据调查发现，90%以上的猎头和HR不知道老板要招什么样的人，但是更可怕的是老板也不太清楚自己要招什么样的人。然后把模棱两可的工作岗位要求传递给了猎头，猎头通过一天50个电话去找人，这个方式属于大海捞针。

当然更坏的是招聘来了不合适的人，重新替换成本更大。之所以出现这样的结果，是因为对职位没有清晰的认识，对需要的人也没有画像，所以很可能费尽心机找来的人，并不适合你。

小公司的成败是在于你聘请什么样的人，因为小公司经不起折腾。如果你招的人错了，尤其是核心岗位的管理层招错了，可能让公司蒙受巨大的损失。

招聘是一个系统性工程

所以招聘这件事知易行难，是一个系统性工程。通常来说在招聘前，都要做这四件事。

第一件事情，描绘你未来一到三年的战略和目标。

第二件事情，根据你的业务画出你的岗位的草图。然后把关键岗位描出来，你要看这个关键岗位到底在未来有什么样的变化，根据你的战略，看看岗位人员具备的能力需不需要发生变化。

第三件事情，岗位的胜任力建模。即做好这个岗位的核心能力是什么，横坐标和纵坐标共同组成一个象限。纵坐标是现在要做好这个岗位的能力，横坐标是未来三年战略他需要长出来的新的能力（潜力）。50%是绩效，50%是潜力，共同组成了胜任力。

我们在对标胜任力的时候，还需要对标行业内的头部人才，用头部人才来比较这个岗位所需要的能力。

第四件事，人才评估。我们拿着胜任力模型，把我们已经有的岗位上的人才盘点一遍。这个时候你就知道这些人才无非是几种结果：一种是缺乏这样的人才，就要招聘；第二种能力不够的，就得培养；绝对不合格的，则要淘汰。于此同时，你要制定出来相关的招聘计划。

综上所述，一个完整的招聘的流程，实际上是从岗位的胜任力和人才盘点开始的。

而落实到招聘的步骤上，招聘也可以结构化分为招聘前、招聘中、招聘后三件事情。在每一个环节，又可以进行结构化拆解。此次重点详解招聘前的知识结构。

招聘前共有六件事：第一件是业务梳理；第二件事情是胜任力的建模；第三件事情是人才画像；第四件事情岗位分析；第五件事情招聘渠道；第六件事情招聘简历。

其中人才画像是每一个人都必须要会用的工具，也有很多人在询问，如何做好人才画像。

管理者必须会人才画像

任何一家公司，无论是找一个Java的工程师，找一个销售，都得知道他长什么样子，这就是人才画像。

人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。

冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，有什么样的技能，看他的简历就可以大致得出结论。

冰山下面是一个人的特质，无法从简历上看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是潜在能力。

第二个是这个岗位所需要的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。职业素养加上价值观，是我们的底部的第一个模块。

第二个部分是我们的文化，这也是冰山下的东西。什么意思呢？我们招聘一个人核心的第二件事情是要看文化的匹配度。

有时候一个人非常优秀但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。他在你公司里面是很不舒服的，或者他跟直线老板的匹配度很低。

第三个部分叫硬性部分，什么叫硬性部分呢？就是这个人的工作能力跟我们现在这个岗位的匹配度。同一个岗位，在公司不同的发展时期，要求也是不一样的。初创期、快速发展期、成熟期，所需要的的能力有很大的差别。

综上，人才画像主要是分三大模块：一、基础素养的考评；二、文化的考评；三、岗位胜任力的考评。

所以人才招聘是一个复杂的工程，并非就招聘而招聘，要系统性学习，从而构建自己的知识体系，并且匹配到自己的公司业务和体系当中。