管理者一定要进行深度思考谁是公司的人才竞争对手，毕竟人才流失会给企业的发展带来影响。在这一点上，十分重视人才的阿里，也曾在招人方面走过很多弯路，导致大量的人才流失。

卫哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！结果后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。

为了降低员工流失率，阿里的人力资源部门制定了流失率指标，并将流失率指标与各级HR、管理者的KPI考核挂钩。最后结果却差强人意，该留的一个都没留住。

为什么当时阿里的员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。人才是公司的核心竞争力。没有优秀人才的支撑，就不能开发出优秀的产品和良好的市场。而当人才竞争的源头——招聘出了问题，错误就开始了。

▍1.抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，盲目招人

往往很多企业，是发现公司缺了某个岗位的人才，才开始招聘。

碰到一个条件吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，想方设法把人招进来，对于需求岗位的特征、要求、职责，岗位到底需要什么样的人、需要具备什么样的技能，没有标准化的招聘流程。

更多的只是在盲目招人。

▍2.对“空降兵”有过高且不合理的期望

为了节省培养成本，不少企业非常愿意直接招聘“空降兵”（其他同类型企业跳槽过来的员工），将其视为“救星”。

结果“空降兵”来到公司后，却“水土不服”，或者与企业文化不能匹配等原因，最终选择离开。

▍3.职位招到人之后就停止招聘

很多企业在某个岗位招到人以后，就停止招聘，完全不考虑新进来的人能否稳定下来、能否适应团队等因素。

这种急于填补人数空缺的做法，会导致团队很难稳定，在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量时间和金钱。

▍4.招错人后考虑各项成本便将就使用

有些管理者发现，自己招错了人，但考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是会硬着头皮用人，这是管理者招人时犯的最大错误。

错的人会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。

以上是企业在招人时经常会犯的四大错误。无论何时，都需要牢记：招人时永远别着急，也别妥协。招错人，不仅不能为我们带来短期的成功，还会浪费巨额的隐形成本，给企业带来打击。

企业觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。

事实却不是这样的。当企业发现招错人后，只能重新进行招聘，这会加速公司人事流转速度，带来浮躁的工作氛围，给原有团队带来负面影响，使企业文化变味。

如果企业将错就错，抱着将就的态度，继续把这些招错的人留在公司，可能会引发更多的问题。

例如，会使人际关系变复杂，影响企业的目标达成效率，在关键时刻可能会给公司造成较大的财务损失。下面是我列举的几个招错人带来的损失。

（此图引自正和岛公众号文章）

曾经有人核算过：招错了人，企业会付出与工资相比15倍的代价！意思是：假设这个人年薪10万元，那企业由此付出的代价将是150万元！

（此图引自正和岛公众号文章）

所以，如果招到“错的人”，不管是留任还是不留任，企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。一切的错误都是从招人开始的。人错了一切都无从谈起。

1.诚信，诚信是胜任力模型中最根基的东西，如果不讲诚信，能力再高都没有。

2.要性，就是要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望。

要性，分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付非凡代价。

我们认为一个人能力不够是可以培养的，前提是这个人内心是真的想要，他拥有不断努力的动力来源，也就是源动力。只有他内心真的想要的时候，管理者才可能会帮到他。

3.目标忠诚度，对目标要有忠诚和专注，通过踏实的工作致力于目标的实现

4.喜欢干销售，要对销售职业有足够的认同，认为销售有意义，有价值，将销售作为自己的事业。

销售很多时候是一件枯燥且充满挫折与委屈的工作，同样的话术，每天要说很多遍给不同的人。每天也会见到不同的人，遇到不同的挫折与疑难问题，我认为只有以上这3点才能让人坚持下去成为一个好的销售。

5.又猛又持久，这是阿里的一句土话，说到底就是要能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性高，坚持力强，能正确对待挫折与困难，具有应对和化解压力的技巧，善于控制情绪，保持积极的心态，善于维护和激发自己的工作激情，保持自己的工作状态，勇于持续不断达到业绩高峰。

6.open，就是要有亲和度，人际关系，沟通方面的能力要强，乐于与人相处，有热情、热心。在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人际关系。

7.悟性，作为金字塔的顶端，悟性是什么？是学习思维的能力，对工作知识经验不断吸收，归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。

当有了胜任力模型后，接下来就是要怎样运用胜任力模型。

很简单，我们有着很清晰的评分标准，对每一项单独打分，然后整体评判。

这样我们对每个关键词这样打分后，最后整体整合起来，如果整体打分达到要求，这个人可以要，达不到要求，对不起，这个人不符合我们要求。这个就是北斗七星选人法的应用。

管理者在制定自己企业的人才胜任力模型的时候也可以采用这个方法或流程。

对于成熟的岗位，我们在做胜任力模型时候就可以对现在岗位上的优秀员工从自驱力、价值观和能力三个层面进行分析提取胜任力要素。

如果是新的岗位那就要结合业务流、希望这个岗位的产出结果和职责进行倒推，为了能胜任这些职责，产出这些结果，我们需要哪些能力和素质。