小张今年开始迷上了羽毛球，因为没有基础，他从零开始学，最开始一段时间进步飞快，但慢慢小张开始发现自己球技原地踏步了。他认为或许是训练强度不够，于是从原来的每周打2次球，改成每周打5次。眼看训练量增加了，但一个月下来，除了身上每天可见的疲惫感，小张发现自己的球技丝毫没有增长。
我有一个经营企业的朋友，貌似比所有人都爱学习，上完文理学院上创新学院，最近她跟我又要去考心理学了。我问她学习是你的目标吗？她说不是，真正原因是自己企业经营压力太大，希望能通过学习的转移这些焦虑。大量的知识摄入的确能在短期内转移焦虑，但她长期的焦虑还在，企业经营中的问题也始终没有得到解决。
这两个生活中常见的案例，实际都触及到管理学中很关键的概念——如何系统思考。
什么是系统思考？大意是认知未来的全局思维，要求人们关注全局，关注事物的关联。放到企业管理中，系统思考是学习型组织看待世界，应对外部环境变化的基石。我们企业大都担心生存问题，而企业生存本质上是一种无限游戏，目标不是竞争对手，而是自身如何在环境变化中突破增长极限。所以系统思考往往被视为一种管理者的底层能力，能够在全局思维中，找到企业增长的隐性曲线——组织能力。管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中表示，系统思考的所有观念，都是以增强反馈、调节反馈和延迟效应这三元素为基础建立的。比如你越努力读书成绩越好，就是增强反馈；吃巧克力容易长胖所以你以后不吃了，这就是调节反馈；而行为对系统的影响总会有一个延迟，就是延迟效应。但在上面的案例中，小张为了进步加强训练强度，这不就是增强反馈吗，为什么效果不好？
系统应用的三种基本模式01.增长极限
我们大多数业务都会通过正向的增强反馈实现快速增长，但是当到达一定峰值遇到阻力之后，业务增长放缓开始停滞，也就是我们常说的遇到瓶颈。所以小张不断加强度，成绩还是不能提高，其实是遇到了增长极限。企业经营中也会遇到相同的情况，比如从0开始做一项新业务，起初业务有增长，维持一段时间后发现再也增长不上去了……这些都是遇到了增长极限。如何判断自身阻力点是否到来？你可以看看是否符合以下三要素：当企业或个人遇到了增长极限，调节反馈就会启动，大意是提醒你出现了限制因素，原有的增强方法已经不能奏效了。第一种，持续加强原来的增长反馈：比如继续扩张人数、继续促销、继续增加拜访量，希望用原来的成功经验带动第二次增长。第二个方案是，想办法找到阻力点，并消除它的限制因素。比如开始找到限制人效的因素，解决销售内驱等。大多数人都会选择第一种方法，因为简单易行，但在推进过程中，往往会遇到更大的阻力。第二种方式是通过调节反馈，在从根本上找到解决方案，选择这种方式的人大都会找到新的增长点。因为每个增长的杠杆作用都在调节反馈上，而不是在原来的增强反馈上。所以，当个人或组织遇到增长极限，不要试图通过以往熟悉的方法强行推动增长，而是要考虑怎么消除限定增长的因素。
沿着旧地图找不到新大陆，但面对增长压力，很多人还是会选择选择短暂缓解的方式。比如身边有些人通过喝酒缓解压力，最后压力没解决，反而对酒精产生依赖；比如公司销售压力大， 于是选择大量促销，对促销产生了依赖；比如员工的能力弱，管理者冲上去解决了，结果员工就对管理产生依赖；
前文中提到的那位朋友，通过学习转移负担，企业问题仍未得到解决。如何你识别是否进入到“转移负担”模式？有三条线索：1.长期看你的问题是不是越来越糟糕，虽然偶尔有所好转。2. 总体看，系统健康状况在逐渐变差，最后陷入一种泥潭的感觉。
这就像是一有疼痛就打吗啡，但直到最终死亡都没有解决最根本的问题。更严重的危害是，因为你会逐渐丧失系统解决根本问题的能力。第一是“目标侵蚀”，短期缓解方法容易使长期的根本目标受到侵蚀，大家会降低目标降低标准。成功人士降低自己的标准，逐渐失去成功的表现，越来越平庸；公司为了降低成本，压低产品质量标准，公司口碑越来越差。第二个副作用是“治愈幻觉”，短期症状缓解，会让我们有被治愈的幻觉。比如说孩子不写作业，你跟他说写完作业就给你看电视，他立刻写作业去了，以为孩子听话了，结果下次不给看电视就不写作业；企业业绩不好，加大广告投入后业绩短期提升，以为问题解决了，结果很快业绩又下滑了，大家还是认为要继续投广告。打破转移的魔咒实际上就两种方式：第一是强化根本解决方案，这也是系统化思维的第一项——找到本质；第二是弱化缓解措施，不是不让你吃药缓解，但你不要忘记本质。解决办法不应该是单一的措施，系统化解决本质问题，一定是要打一套组合拳。03.投入不足
增长时投入不足会限制增长，而当增长受限时投入会继续不足，如此企业将进入一个投入和增长双向制约的恶性循环。
德鲁克说过：建设更大的报警线必须及时、充分，且在增长降速之前。另一位管理学家查尔斯·汉迪也曾说过类似的话：企业在到达顶点之前，必须开始做第二曲线。而我们首先能做的是，在天晴时候修屋顶，进行组织能力搭建，建设平衡调节系统。
所有的组织中唯一可以复制的就是组织能力，而组织能力的提升才是我们企业增长的那条隐性曲线。
