只要有组织，就需要有管理，而对于管理每个人的认知都不同。其实管理的最高境界，是不需要管理。通过将员工的梦想和组织的使命、愿景联系在一起，让员工能够自驱，自发的投入到工作当中。

正如彼得·德鲁克所说：“信任是管理的基础”，因此管理的最高境界是信任。但信任不是全部，还要有追踪的行为。日常的管理上，管理者需要参与到员工的工作，建立一定的监督机制。只有这样，才能进一步辅导员工，让组织更高效。

对不自驱的员工的信任，就是灾难

拉斯洛在《重新定义团队》一书中，讲过自己在谷歌时的一个小故事。

拉斯洛的场景是建立在员工具有自驱力的基础之上。现实很骨感，根据人性，起码90%的人都是不自驱的。对于不自驱的人，你的信任在某种程度上来说是一种灾难。

如果你问一个没有责任感的员工：“你觉得你的报告已经做得够好了吗？”他或许会直接告诉你，已经做得足够好了。

此时你采取拉斯洛的经理一样的措施，决定不过问，直接交给你的客户，最终结果无疑会很“悲壮”。等你反省的时候，你认为是他辜负了你的信任。这种说辞是你为自己管理上的“不作为”搬来了挡箭牌，事实是管理者的失职。

“用人要疑”，不是怀疑而是陪伴

《法尔科尼管理方法》里有一个非常具有代表性的案例。一位杰出的销售总监，之前为一家巴西公司工作。这位销售总监工作能力出色，他接到公司竞争对手的邀请，跳槽到了另一家公司。

新公司老板对他非常信任，撒手不管，让他放手去干。他也期待能像之前在公司里一样取得成功，但他期待的并未发生。不到一年的时间就离职了，他没有完成自己的任务。

复盘原因，在新的公司并不具备之前的环境。其实就是这位销售总监准备在新公司开展自己的事业时，他没有遇到像前一家公司一样的团队。而在短时间内他无法快速组建一个这样的团队，所以他阵亡了。

因此我们管理团队，一定不能对下属盲目信任。如果完全不了解他的实力和边界时就盲目放权，无异于搬起石头砸自己的脚。

Cherry老师曾讲过“疑人要用，用人要疑”的用人理念。疑人要用很好理解，我们看到了一个人才，他可能有一些小的瑕疵，这样的人才也是可以用的。在某些方面有局限，可以降级使用。每一个人都会有一定的争议，我们不能因为一个人的过去否定了他的全部，还是要给他机会，相信他未来的成长。

更值得言说的是用人要疑。所谓用人要疑并不是说怀疑，而是陪伴。一个员工来到一家新公司，即便是原来取得了很辉煌的成就，但到了这里，他很有可能和上述的销售总监一样阵亡。

因为他不知道这家公司的前世今生，不知道你这家公司的江湖是什么样子。环境变了，文化也变了，面对的人也变了，对他来说生存是不小的考验。这时候不管他，等同于任其自生自灭。

所以用人要疑，并不是怀疑或者是不信任，而是帮助。我们首先是信任，相信他能做好这一份工作。然后是陪着他落地，帮助他成功与团队融合在一起。

这么做，本质上也是保护自己的员工。

追踪过程，让结果更好

我们落实到具体的业务上，也要学会追踪员工的过程。当检查员工的工作时，有很多员工会产生抵触心理，他们认为这是领导对他们的不信任。事实并非如此，之所以追踪员工过程，实则是帮助员工。

追过程既不是对下属工作的监视，也不是对员工进行严厉控制的手段，而是协助你的员工解决执行过程中遇到的困难。

即便是一个明星员工，我们都要追溯他们的过程。因为没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。就算员工的结果再好，如果没有过程，或者过程不可复制，说明员工这个月业绩好，很有可能是误打误撞。如果下个月运气不好，业绩就会不稳定。我们追过程的目的是让员工的业绩持续的好，让销售的经验高度结构化。

而业绩不好的员工，更需要追过程，因为通过追过程，可以知道他拿不到结果的原因在哪里，是哪一个关键步骤做得不到位。找到原因对症下药，从而帮助员工做出策略上的改变，最终提高业绩。

所以我们要通过追踪过程，不断提炼，更好的赋能员工，帮助员工拿到更多的结果。

其实真正有管理段位的人都知道追过程，只是不知道追过程要具体追些什么。实际上追过程有六个系统，分别为：追目标进度、追业务流程、追关键指标、追工作习惯、追技能训练、追业务工具。在管理工坊中，对这六个系统有更详尽的解析和阐释，能全面的去追员工的过程。

长期追踪是一件苦差事，与其说是在考验员工，莫如说是考验管理者，到最后比的是谁更坚持不懈。管理者养成良好的工作习惯，将成为永久的享受。