前段时间，有一家公司的董事长找到我，他对我说：

「Cherry，最近我遇到了一个情况，我一直觉得我们公司的员工太‘佛系’了，每天按部就班，一点积极性都没有。我想改变这个情况，所以实行了末位淘汰制度，想让员工们工作更拼命一些。

但结果是我没想到的，首先是离职率高了很多，而且实行末位淘汰后，营收数据有非常明显的下滑，我不明白为什么没激励到员工，还起了反作用？」

我想很多企业都会面对着同样的问题，企业没有活力，员工也养成了惰性。因此，很多企业家和管理者都选择末位淘汰制度，来维持团队的新陈代谢，保持活力。

但实施过程中，却不太顺利。有想过原因吗？为什么末位淘汰对别的公司是激励，而对你的公司是致命毒药？

不仅没起到正面作用，还导致人才流失严重，创新能力下降，甚至官僚主义都有了抬头的趋势，问题究竟出在哪里？

反思前，可以先了解一下关于末位淘汰的兴起与争议。

1980年，杰克·韦尔奇成为了GE（通用电气）接班人，而末位淘汰制度也是由他一手发明，当时不少人对末位淘汰展开了炮轰，认为该制度太过于残忍。

但韦尔奇认为：「让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。」

事实上，末位淘汰制度的确激励了GE，该制度有着明确的奖惩，从而创造出压力和动力，盘活了GE。

杰克·韦尔奇接手期间，GE从一家市值140亿美元的工业制造企业，变成了市值6000亿美元的庞然大物，末位淘汰制度功不可没。

随后，微软也启用了末位淘汰制度，但是不仅没能发挥出激励作用，却让员工陷入了内斗。当时，微软员工都相信：如果帮助别人，将会危害到自己。

微软主管间内斗不断，员工间的恶意竞争愈演愈烈。最终，末位淘汰制度在2013年被微软废除。

除了微软外，很多公司效仿GE，效果都不太理想。这些企业在实施中，或多或少犯了一些错误：

一、将淘汰当做目的，而遗忘了提高组织活力才是终极目标。他们将业绩指标当成了考评的唯一依据，弱化了态度和能力，只要排名末位，就淘汰。只看重结果，而不要过程和反馈。

二、忽视制度的系统性，盲目启动。比较好的做法是将末位淘汰设计到整个绩效系统中。一旦脱离了制度，也代表着管理者只是简单地使用末位淘汰制度创造出压力环境，并且将压力转移给员工。因此，在启动和执行过程中，一定交织着KPI设计、沟通、考核、反馈以及诊断各个部分。

三、忽略员工感受。末位淘汰容易在员工心中留下消极色彩，人人自危，给他们带来更多压力，没有安全感，甚至产生严重的焦虑。在工作中，也有了消极的行为，比如“寻找潜规则”“破罐子破摔”等。

曾经末位淘汰制度是GE的制胜之道，到了今天，你是不是会觉得末位淘汰制度没用了？

不是这样的，阿里巴巴就是一个成功的案例。

阿里巴巴采用的是271末位淘汰制。全部员工的绩效考评结果按照271的比例划分为三个等级，再根据此实施明确的奖惩，最后10%的员工因为末位而被淘汰。

阿里业绩和价值观各占50%，有非常准确的行为描述，强调以时间为评价对象。而且，阿里员工的奖金、薪酬、股权、晋升都和价值观挂钩。

考评除了业绩为导向，还有行为导向。实质是对努力的肯定，尊重有价值的失败。

而且，阿里巴巴还有一项规定，员工在第一次被末位淘汰的三个月内，能够重新返聘。被返聘的员工比新人更熟悉业务和企业文化，融入得更快。员工通过返聘回到岗位，会更加忠诚，也能更好的发挥能力。

阿里巴巴兼顾了员工的安全感和积极性，远远胜过传统的“一刀切”。

在阿里巴巴严格的KPI背后，也有着高激励。阿里巴巴90%的员工，可以在年终拿到3个月奖金，业绩考核好的，能有10-30个月奖金，P7级的员工还有配股。

通过GE和阿里巴巴，可以知道末位淘汰制能够帮助团队保持活力。而每一家企业都有着独特性，怎么将该制度融入到企业中，需要深入思索，所谓招无定式，只有适合自己的企业，才是最好的。但在实行过程中，一定要注意四点。

将末位淘汰集中在底层员工身上，尤如一柄悬在员工头顶上的达摩克里斯之剑，不知道谁会被砍掉，人心惶惶。而且，容易滋生官僚主义，下面的人要死要活，上面的人没什么事。

大锅饭是最不公平的，一定要很明确谁是你的团队中的A；哪些人属于B；谁又是C。当然，比例可以根据团队的实际情况而所有不同，比如谷歌A只有3%，IBM里A是10%。

任正非曾说：「我们要努力把20%的关键员工，变成事业共成员，变成利益共同成员。」在GE，A类员工的奖励是B类员工的两三倍，股权期权一般也会向A类员工倾斜。在阿里巴巴，A类员工要拿掉整个盘子的20%-50%。

华为对于不适应的员工，提供“下岗培训”，让他们回到公司总部接受培训，再推荐给内部的劳动力市场。既要坚定不移地推行末位淘汰制，执行的过程中，也要柔和包容。

末位淘汰制度能促活公司，提高员工的积极性，但它也是一把双刃剑，需要管理者根据公司实际情况，考虑如何使用它。