战略是打败敌人的手段，是赤裸裸的暴力

来源: 李俊凌

2022-03-17 02:54:48

导语：战略是一定要把敌人打倒，没有打赢，战略就是虚的。

有一种说法，“世界上最难的管理是从战略到执行”，不是所有的战略被制定出来，就可以超越竞争对手的。

事实经验证明，很多企业在竞争中，战略发挥的作用居然达不到50%，究其原因，不是战略不好，而是执行不力。

战略落不了地，就会导致“上边热、下边冷”、“目标热、结果冷”，战略成功的关键，在于落地执行。

生死存亡之际，“只赚1块钱”是如何落地的？

阿里成立之初，曾面对生死存亡，艰难程度与被疫情洗劫过的公司并无二致。

1999-2002年，阿里处于创业阶段，主要业务是B2B跨境电商。不过，和如今的海外购不同，当时阿里主要是帮助中国中小国际贸易企业把商品卖到海外去。

但到了2001年，阿里还没能实现盈利，互联网泡沫破裂，纳斯达克指数一路狂泻，带来的连锁反应就是投资者们开始捂紧钱袋。

当时阿里账上只剩不到700万美元。CFO蔡崇信告诉马老师：“如果按之前的模式这样一直走下去，维持半年都是个问题。”

阿里陷入“再不盈利，就要把网站拆了”的地步，生死攸关之时，马老师是如何转危为安的？

战略收缩，聚焦目标

2002年，马老师和COO关明生讨论阿里全年目标时，关老提出要实现全面收支平衡。

马老师则表现出一个企业领袖特有的战略眼光，他给阿里订了一个小目标：2002年，阿里要赚1块钱！

为什么马老师会喊出“赚1块钱”的口号？

因为销售多卖1块钱很容易，后台节省1块钱也很容易，但全年赚1块钱就是盈利！放到今天，大部分互联网企业依然还处在烧钱、不赚钱的状态中。

能喊出“1年赚1块钱”的口号，就变得极具穿透力。

为了保住阿里，马老师决定停止扩张、收缩战线，开始了大刀阔斧的调整：

在全球大幅度裁员。

从杭州到硅谷，关掉部分国外办事处，裁掉所有年薪6位数以上（美元）的员工；

采取“广告零预算” 政策，不在推广上花一分钱；出差标准降低，只住三星级宾馆。

阿里的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。

“回到中国”后的阿里调整了战略，放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务。

战略不能落实到结果和目标上，都是空话。

一个正确的制订战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。

把战略理想，浓缩成可售卖的产品

马老师坚信互联网一定能更好地服务中小企业，但这个想法要落实，必须做出一些包含这些想法的产品。

如果没有产品的支持，再好的想法也没有办法落实下来，公司也无法把力量集中在一处发力，收入也无从谈起。

于是，两个有着奠基意义的产品先后横空出世。

产品一：中国供应商

中国供应商，是阿里巴巴的当家产品，带领阿里走出创收第一步。

阿里在2000年10月推出的“中国供应商”服务，其作用就是让所有使用它的中国中小企业成为国际供应商，能够为全球各地的人提供商品买卖。

那时，中国许多产品都是以低廉的价格在国际上取胜。中国成为了世界产品的供应国，尤其是江浙一带，小商品市场发达。

但如何让这些产品被海外采购商看中购买，对于供应商来说，是一个巨大的挑战：

一是信息的不对称，多数中小企业主不懂外语，不会做外贸；

二是企业规模的限制，中小企业很难花费十几万，甚至几十万在广交会上进行展位宣传，来赢得外商的注意。

在这样的背景下，马云推出了“中国供应商”这个产品。

中小企业主可以在“中国供应商”平台上发布自己的产品信息以及10张产品图片，阿里在其中扮演的角色是销售的渠道和桥梁，通过线上推广及线下服务促成签单。

阿里在2012年最后一季度的财报显示，其国际站营收达到9.46亿元，来自“中国供应商”会员费及相关服务的收入占了绝大部分。

阿里实现盈利目标，“中供”功不可没。

产品二：诚信通

诚信通，是为阿里赢利的产品，为阿里赢得媒体声誉和民心。

2002年3月，阿里又推出“诚信通” 产品，帮助企业发布各种产品买卖信息，并且建立一套合理规范的商家认证程序，这也是后来阿里信用体系的雏形。

这款产品的推出，缘于当时阿里发现87%客户最担心的问题是诚信问题，于是应势推出了“诚信通”产品。

事实证明，“诚信通”产品大获成功。在阿里平台上，“诚信通”成为商人们谈判前的一个身份验证。

“诚信通”想要解决的就是“不诚信”问题，“赚钱”自然也是水到渠成。

从“诚信通”开始，阿里高举高打，所有的发展都是“要解决社会问题”。

“中国供应商”和“诚信通” 这套组合拳产品的确立，让阿里能够转危为安，渡过困境，开始盈利：2003年每天收入100万元，2004年每天盈利100万元，2005年每天纳税100万元。

阿里终于结束了“烧钱”的日子，进入了盈利时代。

成功最大的敌人，是没有立刻行动

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。

军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。

理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

因此，提升企业的执行力刻不容缓，企业执行力提升是一个复杂的系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的。

首先，企业一把手应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明确自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色。

其次，企业的管理团队与核心骨干人员应专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约企业执行力的关键因素。

然后再针对各种原因，有计划进行定向整改和推进落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、中高层管理者要带头垂范。

企业只有下定决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后，企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。

如何有效地保障战略落地？

在战略落地的过程中，管理者经常会发现，在讨论的时候制定得非常清晰的战略，几个月过去再回顾的时候，发现整个落地动作是变形的。

员工并不乐意接受“老板的战略”，也并不明白公司的战略和自己的个人发展有什么联系。

如何保障战略顺利落地呢？当以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

战略落地我们有一个“战略落地图”的体系，分成四个工具。

第一，业务定位，要找准战略切入点。找准业务定位是在找切入点：

一个是你这家公司想做的事情；

一个你是可做的，对未来趋势的判断；

最后一个是公司有可能的核心优势是什么，能做什么，把三个圈的交集找出来，你就会判断什么你该做，什么你不该做。

第二，业务策略，包括：产品策略、营销策略、运营策略、品牌策略。

每一款产品都应该按照商业模式六问制定你的产品策略；每一款产品的销售模式一定不一样，这个叫不同的营销策略；运营策略就是你的会员、你的用户数据；每一款产品的子品牌定位是不一样的，这个叫品牌策略。

第三，团队策略，如何搭建团队，如何建设团队文化，如何激励团队。

有了这个业务策略以后，我们必须要配套组织，你要知道这个业务策略谁适合干，这些人该怎么培养，这些业务该怎么穿透，人力资源的工作永远穿透在业务里。

第四，要建立运营保障机制。

运营保障机制涉及到整个中台体系的搭建，这个必须是老板和HR一起配合，搭建整个公司强有力的中台。这个中台要能够支撑前线业务跑得非常非常快。

我们一套架构设置出来，一套战略打法打出来的时候，如果我们没有前中后台的协同配置，是没办法落地的，这其中最重要的是做好协同。

真正做好协同有三个重要的事情。

第一个事情，统一思想统一方向。为什么那么多项目在企业里都落不下去，包括老板的想法，包括战略，就是因为人心最难统一。这其中有两个很好的工具是裸心会和战略会。

第二个事情，叫做协同流程。按照业务流推进，每个环节之间怎么协同？不同部门之间是怎么一个流程？我每件事情到哪一层就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留给董事长？

第三个事情，协同有流程之后，还有机制的保障。组织只有软的没有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的没有软也很糟糕，因为大家心不在一起。

当有了这些完善的落地体系，企业的战略才能够更加有效地落地。评估一个战略会做得好不好，有三个标准。第一个是否统一思想，第二个是否统一方向，第三个是否统一目标和打法，这是我们开好战略会的核心。

如何有效地保障战略落地？

如何才能让战略有效执行？

……

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