失败管理者的这些管理特征，你都避开了吗？
来源: 酵母商学院
2022-04-13 02:37:19
任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。
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前引：
创业艰苦只有创业者自己才能体会，守业心酸只有管理者自身才能领悟。许多老板会说：辞掉100个平庸的员工，不如辞掉一个平庸的管理者。
平庸的管理者，要么会导致优秀的员工离开，要么带着员工一起走向平庸，中层管理者在企业中，一定程度上影响着企业的命运。
管理者是企业的中坚力量，一个管理层队伍涣散的企业，领导者一定是企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。
员工的问题80%的原因在于其上级。大企业在管理上的成功，是把企业面临的痛症降到了最低点，但对于中小企业来讲，管理上却存在着很多恐怖的黑洞……
管理者如果处理不好人际关系，推动工作就会遇到各种抵制与困难。
在工作环境特别好时与工作环境特别差时，管理者的胁迫与威逼能产生一定的效果，但如果工作环境一般时，管理者的胁迫与威逼，就会受到员工们的不满与抗议。
▍2.冷酷、不合群，只会陷于孤立无援的境地
管理者如果表现冷酷、不合群的言行与性格，会使自己陷于孤立无援的境地。
管理者对员工冷酷，员工也会对管理者冷酷，甚至背后非议与咒骂管理者。不合群的管理者，会让上司、同僚、下属觉得，这位管理者高高在上，恃才傲物。
没有人愿意为管理者的傲慢买单。傲慢的管理者容易使人嫉妒，并且容易得罪上司、同僚、下属，这样的管理者走到哪里都不受欢迎。
▍3.罗马城不是一天能建成的，建立信任是基石
人的信任不是一天就能够建立的，“罗马城不是一天能建成的”，人与人之间没有信任，就会自觉地触发心理防御机制，时刻提防对方。
没有信任，员工会时刻提防管理者，导致偏见油然而生。无论管理者做什么，员工都会怀疑管理者的动机，都不会心甘情愿地配合管理者的工作。
管理者想要顺利开展工作是不能如愿以偿的。信任建立难，摧毁容易。正如建造一座城堡，需要几年时间，而摧毁只需一夜之间即可。
▍4.不会挑选合适的下属，失人才者失企业
工作任务的落实与执行，都需要具有强执行力的下属去完成。执行力不行的下属，误事的多，成事的少。
管理者如果什么事情都亲力亲为，就算是“超能力者”，也会累死、忙死。没有合适的下属，工作的完成，目标的实现，组织绩效的提高，都会是一句空话。得人心得天下，失人心者失天下。得人才者得企业，失人才失企业。
每家企业都有自己的生命发展周期，大致可分为创业初期、快速扩张期、成熟期和鼎盛期四个阶段。每个阶段的企业在治理结构、人才梯队、文化体系等方面都存在一些组织共性。创业初期公司包括两类：一是从无到有的初创公司；二是大公司内部的创新业务。治理结构方面，处于这一阶段的公司，架构往往都是扁平的，即老板与业务一线中间的汇报关系不超过两层。“敏捷”是这一阶段的组织关键词。在不确定性极强的VUCA时代，如果不能通过扁平化架构，快速获得市场一线的信息，创业成功几乎是不可能的。同样，如果大公司内的创新业务仍然用成熟架构去管理，也很难做成。 
最有效的人才梯队建设是快速选拔。一个人在创业公司什么都得干，最好是多专多能，这一阶段对合伙人的要求也是最高的。文化体系方面，这一阶段的文化就是一个词：生存。所谓“生存文化”就是创业第一天的文化，比如把客户放在很重要的位置。一家组织无论大小，只要丢掉了生存文化，必然进入腐朽和平庸。创业初期的组织特性可以用两个词来形容：大浪淘沙、剩者为王。在某种意义上，做到行业龙头的民营企业都是“剩”下来的。最近一些年，中国经历了团购、O2O、共享经济、人工智能、知识付费等多个风口，最终每个领域都只剩下了几家公司，甚至可以说，中国流行什么，就意味着这个行业绝大部分公司都会以失败告终。只要坚持做正确的事情，管好团队，管好现金流，剩下的就可能是你。创业初期是企业死亡率最高的阶段，快速扩张期是死亡率排名第二的阶段，因为这一阶段的业务和人员都在飞快增长，混乱是主旋律。治理结构方面，在一个主旋律是混乱的阶段，恰恰需要建立稳定的架构，从无序到体系。外部要应对千变万化的业务状况，如果内部组织架构也十分紊乱，也许风一吹公司就倒了。人才梯队和文化体系方面，搭建培养体系和继任者计划、建立传承文化十分重要。成熟期的组织关键词是“变革”和“升级”，需要实现的是破局。这个阶段的公司是学习组织相关内容的主要力量，小公司往往不会学习怎么做组织。在快速成长破局的时候需要建立的是变革架构和变革文化，在人才梯队方面需要引入更高业态的“外星人”来完成组织知识结构的变迁。治理结构方面，这一阶段要建立的往往是生态型架构，否则你的客户很可能会被其他企业吞噬。人才梯队方面，可以用“平凡人做非凡事，非凡人做非凡事”来形容。“平凡人做非凡事”是指当年跟老板创业的人也许都是平凡人，当企业发展到行业龙头之后，必须通过系统把他们变成非凡人，否则无法承接公司未来的发展。“非凡人做非凡事”是指这个阶段招进公司的人往往是很牛的人，但最大的问题是他们很难存活，因此必须有一套培养系统让他们扎根存活并充分发挥价值。文化体系方面，一帮“土八路”和一帮“洋枪洋炮”在一起，最大的问题是谁也看不上谁，因此天天打架。这个阶段组织需要的是一套包容的文化，求大同存小异，这也是当初阿里提出“独孤九剑”的原因。所有企业都可以归入以上四个阶段。很多企业之所以会遇到发展上的“槛”，一个重要原因是业务阶段与组织阶段不匹配。比如，处在从0到1阶段的创新业务，却在用大公司第四阶段的管理架构进行管控，肯定会出问题。
通过上面这张图，我们可以判断自己的公司处于哪个阶段，这一阶段有怎样的特质，我们应该做些什么，避免出现错位。
《孙子兵法》里写到，判断一支队伍能否打胜仗有五条原则，其中一条为：上下同欲者胜。所谓上下同欲，一定不是强迫服从。只有玩在一起，才能战斗在一起。一个具有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的，所以管理者要想带好团队，一定要带好人心。管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”做好管理，就必须建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。管理者如何让员工和自己一条心，达到上下同欲的制胜之道？管理者的胸怀是获得信任的总纲和基础。所谓领导者就是要为常人之所不能为，忍常人之所不能忍，宰相肚里能撑船。领导者越往上走就会越寂寞。作为管理者，我们需要做很多不被员工理解，需要力排众议才能落实的决定，所谓的寂寞一定是常态。关键在于我们要学会在寂寞中找到不寂寞的东西，学会耐得住寂寞，自得其乐，并且坚持下去，因为作为管理者我们背负的是更大的使命。
作为领导者一定会有被冤枉、被员工错怪的时候。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事，所以有句话叫“欲戴王冠，必承辎重”。
层级越高的管理者，受的冤枉就越大。老大老大，不是老子最大，而是老得快，麻烦大，责任大。
管理者最高的境界是上善若水，能够包容不同文化、不同背景的人，要包容就需要善于倾听与换位思考。沟通是管理者的一个基本能力，不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者。管理者和员工沟通需要注意4点。沟通跟业务一样，首先要有量，要保证沟通的次数。在中供，我们会把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享。在三个每日例会上需要沟通业务，每周的周会则沟通策略目标。管理者每周要与一位下属进行深度沟通，了解团队成员的心态和生活。当沟通的频率有了保障之后，团队的氛围就会得到提升。把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核，可以有效地改善管理者的习惯。深度沟通首先要有明确的目的，同时内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题；深度沟通要能帮员工获得内容和成长，也就是说通过这次沟通员工要有收获。
沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的感情表达方式。很多时候就算道理是对的，如果我们在表达的时候情绪不对，也是不能被员工理解的。
沟通过程中会经历一个信息衰变的过程，就是管理者认为自己讲清楚了，但员工不一定明白，因为信息是会衰变的。
所以我们在沟通的时候要确保过程中信息不失真。如何确保？我们讲完之后可以让员工重复一次，以及让他讲一讲在这个过程中自己的想法，看看我们的沟通是否失真了。
▍3.工作要有结果
员工愿不愿信任我们的一个核心因素，他跟着我们干，能不能得到想要的东西。员工之所以愿意跟着我们，是因为他们相信跟着我们能获得他们想要的结果，绝大多数人都是因为先看见再相信，需要看见结果才选择信任我们。通过不断带领大家拿到结果，向大家证明我们的能力，最后就会变成因为相信，所以看见，也就是因为他们对我们的信任，所以会跟随我们，一起拿到结果。员工的成长是管理者的主要工作之一，只有员工成长了，我们的工作才能轻松，业绩才能做好。在中供发展的过程中，为了让新员工快速成长，独立跑业务，我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训，还有专门的辅导方法，我们称之为辅导十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。这套辅导方针在阿里人才、技能的复制上起到了很大作用，时至今日依然是阿里辅导员工最有效的方法之一。员工是组织最大的财富，只有辅导员工，让员工成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。
