“各位酵母的新老朋友们，大家下午好！欢迎大家来到酵母直播间，酵母直播间永远温暖如春。”

不知道大家对这句话还有没有印象，这句话是酵母直播间的开场白，去年的2月5号是我们第一次直播，我人生的第一次献给了大家。

在酵母6周年的时候，我更多地想跟大家有一个心对心的交流。今天的课题叫做《勇立潮头，数字化浪潮下的我们》。

商业浪潮一波接着一波，非常契合我们的人生。我们基本每过几年就有一波大的浪潮，每个人、每个企业家都应该有勇立潮头的姿态。

首先我发自内心的感谢一下我们的客户。酵母能够走到今天，全靠大家支撑，你们是酵母的衣食父母。为什么我出的这些产品大家相对比较喜欢，是因为迄今为止酵母的每一个爆款产品都是来自于客户的需求，你们是我所有产品的原创力，源源不断的创造力来自于大家的激励。

三浪叠加下的商业思考

今天跟大家交流的主要是两个课题，第一个为什么基业难以长青；第二个课题，在数字化浪潮下的我们，怎么样才能够勇立潮头。

为什么基业难以常青呢？我们05、06年在做统计时，中国民营企业的平均寿命差不多5年左右，到目前为止，我发现民营企业平均寿命已经只有2.5年了，企业的生命周期越来越短。

我们不停地问自己为什么，为什么基业难以长青？为什么我们公司的寿命没有那么长？

我们可以看一下商业的演变史，从中得到答案。

我们小时候买东西都在农贸市场、百货商场、国美电器，这就是中国改革开放后商业发展的第一浪。那时所有的生意都在线下，存在信息不对称、渠道为王、企业端跟消费者有割裂的问题。1.0浪潮在基本上也就是20年，一个传统企业这时可以做到两百到三百亿人民币的市值，这就是我们A股里面常见的上市公司。

大部分诞生于第一波浪潮的企业，都没有延续到第二波浪潮。随着互联网和电脑普及，中国正式进入了第二波浪潮—互联网浪潮、在线化浪潮。

很多业务开始在线，电商业务的1.0是环球资源、阿里巴巴这些平台信息的网站。到了电商2.0，淘宝、京东、唯品会可以买卖。现在出了电商的3.0，就是我们所谓的社交电商。大家可以在全网各个平台上，包括很多社交媒体上售卖你的产品，每个企业都开始建立自己的私域流量。

这是我们在线化的浪潮，这一波浪潮相对来说又快又猛，不到20年时间已经有很多企业市值超过一百亿美金。今天中国又迎来了曾鸣教授说的智能化商业时代，头条系、美团系、拼多多这些智能商业的出现，形成了中国商业的3.0浪潮。

在这个时候所有人都会问我，从2.0进化到3.0的时候，又有多少企业会落后呢？这个概率非常高。

曾经有很多在那个时代如日中天的企业，开始陨落或者发展速度慢下来了。但是在全球范围内，会有极少数的企业能够连续跨越不同的商业浪潮。

我自己也经过了三浪，第一浪，我在阿里的十年见证了第一代互联网、第一代电子商务。

第二波浪潮就是我离开阿里以后，2012年之后的创业，真正经历了万众创业的浪潮。我们互联网公司天天想着要颠覆传统企业，所以出现了千团大战，团购，从5千家打到5家， 2家打成1家。

我出来这几年经历了从团购到O2O到社区到共享，共享汽车、共享单车、共享充电宝、共享一切，然后到虚拟现实，再到近几年非常火的在线教育。

在这一波浪潮里面，一开始所有的互联网企业都觉得自己可以颠覆传统企业。等浪潮过去以后，很多互联网公司发现，我们只是在营销模式上发生了变化，并没有在消费者习惯、供应链、行业价值上发生大的变化。

这个浪潮的前5年，传统企业做互联网也很懵。传统企业也是干了一大票互联网的事情，他们总觉得我们是可以的，但受到很多的挫败。

可喜的是最近2、3年，所有的传统企业家对于互联网的未来到底是什么开始看得更清楚了，因此接下来整个中国会迎来产业互联网的一波浪潮。这一波数字化浪潮飞一样的向我们每个人奔过来，谁也逃不掉。

业务的腾飞，依赖于隐性曲线组织的建设

我们正在经历一个剧变的时代，未来商业的画像就是这样的：会产生全球超级的科技型的平台，这个科技性平台上会有行业龙头、小微公司，会有经销式的个体户。尤其是在疫情之下，原来中国已经消失的大量的个体工商户又开始爆发。

01.未来的商业趋势

未来的商业的趋势是C2S2B的进度会加快，大网络协同不但是公司内部的协同、部门外的协同，前中后台的协同、集团跟分公司的协同、整个集团跟外围的协同都会变得越来越多。每个人都生存在大协同网络当中，全球化的进度因为某些原因虽然暂缓，但这个趋势不可逆，这就是我们商业的明天所在。

未来十年中国商业最大的机会就是产业互联网，产业互联网就是用数字化重构每个产业。

为什么企业的基业难以长青？本质上就是组织能力跟不上业务的发展。

当我们的商业浪潮一波又一波来的时候，从传统贸易到互联网到智能互联网，从PC端到移动端，从零售变成新零售，这些商业浪潮扑面而来的时候，我们最大的问题是人跟不上业务的发展。

从理论上来看也是这样的，企业的生命周期跟个人的生命周期一样。每个企业的成长都是从0开始，然后快速发展到青春期，然后进入成年期，到达稳定期，之后逐渐衰落。

在这个周期当中大家一定要注意的是稳定期。企业端来讲，一家企业连续3年的业务增长都不超过10%，甚至负增长，这时候你一定要当心，很有可能你要走入下坡路了。从抛物线的理论来说，你到了最高点之后一定会往下滑。

在商业变迁当中，只有很少的企业能够跨越一波又一波的浪潮。比如微软和亚马逊已经30年了，每十年都排在全球的TOP10。

02.第二曲线

这些企业为什么能够跨越呢？管理哲学家查尔斯·汉迪，提出了跨越非连续性的第二曲线理论。

他的精髓在于，每家公司在我们第一业务曲线到达巅峰之前，必须找到二次腾飞的第二曲线。并且第二曲线必须在第一曲线陨落之前开始增长，这样我们的企业就可以永续增长。

所以我们说企业很难永续增长，它都是断裂性发展的。

我们先了解一下什么叫第二曲线。第二曲线指的是我们企业的二次腾飞曲线。像洽洽瓜子一样，原来是卖瓜子的，在中国的市占率达到了30%，这叫第一曲线。接下来他们找到了二次增长的爆发点，这叫第二曲线。第二曲线可以是一个全新的创新业务，也可以是老业务的再次增长。

在这里要注意一点，我们做创新业务的时候，是在第一曲线达到巅峰之前。我经常会听到很多企业家讲，我们公司今年的销售额五千万，你能不能帮我找一下第二曲线。一般这种情况，你不用做第二曲线，你只要做组织能力的发展，提高你第一曲线就可以了。如果你的销售额只是做到了几千万，我觉得第二曲线你没有能力去做，还不如聚焦到你的第一曲线，通过组织能力的成长把业务做大。

还有一定要在巅峰之前做。什么叫做巅峰之前呢？企业快要达到30%的市占率的时候，你一定提前一到两年布局新的业务线或者新的增长线。

第二曲线的落地在两条曲线之间是断裂的，并不是一脉相承的，它叫东非大裂谷。

03.从第一曲线到第二曲线的两块踏板

怎么从第一曲线到第二曲线呢？

中间需要两块踏板，第一块踏板是业务，第二块踏板是组织。酵母专门研究的就是组织的那条曲线，我命名为隐性曲线。显性曲线就是业务的这条曲线，一般都是天时地利人和，不可复制。今天马总也无法重新做一个阿里巴巴。业务的这条曲线很难摹仿，因为它需要天时和地利。

但是有一条曲线是可复制性的，否则同样一个贝索斯，他为什么能够做这么多的业务线？这个叫做组织的曲线，我把它命名为隐性曲线。

我这些年的研究都在组织上面，组织是真正可以复制的因子，要做到二次曲线的增长，本质上就等于组织变革。

组织变革要落地，第一件事是业务的变革，业务的变革背后是组织的变革，而人的变革其实比业务需要更快，这就是我们讲的隐性曲线。

研究阿里巴巴的商业模式的时候，你会发现它的第一曲线是B2B，第二曲线是淘宝B2C、蚂蚁科技、阿里云、钉钉一大堆创新业务线。但是真正能够支撑同样一个马总做出这么多不同的业务线，同样一批来自于销售出身的人，后来会干很多的新业务，本质上都是隐性曲线的组织建设。

2000年马总成立了合伙人团队，我的师傅关明生来了以后，建立独孤九剑的企业文化。全国打天下的时候，我们铺了全国的政委体系（BP体系)，之后我们开始升级文化，六脉神剑是阿里打天下的文化，独孤九剑是阿里创业的文化。07年之前我都在业务线，07年以后去集团做人力，我们建立了内部的领导力学院。

接下来又成立了全公司的企业文化部，又成立了对外的湖畔学院，技术中心达摩院，社科中心罗汉堂等等。马总退休前出了一款新六脉神剑，新的文化要奠定未来20年的发展。

我想说的是在第二曲线二次腾飞增长的背后，非常重要的是每家公司要落地隐性曲线的打造。

数字化浪潮下的管理者画像

在开题前讲到了勇立潮头，但在勇立潮头的过程中，虽然我们勇立了但未必能够抓得住时代浪潮。关于这一点，无论我们作为老板、管理者、还是员工，都应该有自己的思考。

数字化浪潮并不可怕，我们一定要长出能够抓住下一波浪潮的组织能力。什么样的企业家在数字化的浪潮当中将会引领和生存？我总结了酵母这些年的客户的画像。

01. 企业家的画像

第一个，必须有勇立潮头的企业家精神。我去飞鹤做咨询的时候很感动，我们每天早上8点开会，飞鹤高层早晨7点半就到公司了。我最近带的管理工坊里面，双胞胎集团已经一千亿的收入了，为了完成周报，为了跟别的团队PK，为了研究一个好的管理工具，董事长带队可以做到凌晨，这就是企业家。

未来数字化浪潮所有的打法，从供应链到产品到营销、到业务的销商体系、到我们的营销体系、到组织架构、到中台体系的建设、到人的能力模型、到财务结构、到品牌营销，完全不一样，所以没有勇立潮头的企业家精神是做不了的。

第二个，放下经验主义。成功的人最麻烦的是经验太多，我们特别愿意相信我们以前成功的经验。但是这种经验一定会成为你在数字化浪潮下面最大的障碍，所以你要放下自己曾经非常成功的经验。

第三个，躬身入局。这条路没人趟过，你一定要自己走，自己不跳进去做是做不起来的，所以一定要躬身入局。

第四个，更多的社会价值。前20年很多人做企业就是为了改善生活或者证明自己，但是未来中国很多企业会创造更多的社会价值。

小企业经营业务、大企业经营组织，每天探讨销售如何增长10%的企业，规模都比较小。但是探讨组织、隐性曲线最多的老板都做得挺大的。这说明你作为企业老板，如果不关心组织，企业很难长得更大，这就是你的瓶颈。

我们企业家需要长出来的能力，是给自己的企业打造一个顶层架构的体系。这就是我经常讲的天地图，我们要建立一个自上而下愿景驱动的系统。我们同样要建立一个落在地上，每件事情都要以用户为导向的双轮驱动管理体系。在这个顶层架构里面，我们所有的人力资源体系和业务体系都是围绕着业务走的。

数字化浪潮下的管理者的画像，也跟前面20年不一样了。

第一个，勇于担当。只有勇于担当的管理者，在企业中才会真正有地位。因为在大的变革当中，大量的业务从来没有人干过，你也不知道这个业务会干砸了还是会干好了，所以管理者都要勇于担当。

第二个，拥抱变化。前面20年的东西在未来都不太能用了，这就是为什么最近几年很多大厂出来的管理者感觉很困扰。因为他们去了创业公司或者换了行业或岗位以后，往往拿不到结果。

第三个，深度学习。什么叫深度学习？一个叫体系化学习，第二个以解决你的工作中的问题为导向的学习。我们所有的实用性学习，都是以解决问题为核心，这就是体系化的学习。

第四个，管理逐步从粗放到精细化。以前各个行业都有很多红利，导致大部分公司的管理运营系统都非常粗放。未来我们要做精细化管理，要建立自己的业务运营体系、业务知识体系、数据分析体系、团队管理体系、财务管理体系、资本管理体系。

第五个，个人的领导力。因为你是管理的载体，管理者的天职就是把公司的目标变成自己的目标，把自己的目标变成员工的目标。在转换过程中，每个管理者都不是传声筒，而是需要有领导力。领导力优先于组织能力，组织能力优先于业务能力。

管理者同样需要建立能力体系，建立上下同欲的管理体系，要建立思辨的执行力，因为我的目标就是要拿结果。

管理者最后要变成一个既懂业务、还懂组织的人。因为你所有的目标都是通过人完成的，如果你团队不愿意干或者不会干，再好的目标也是空的。所以我们第一个要打通的是业务和团队的能力。

管理者第二个要打通的能力是理性和感性的能力。很多管理者非常理想主义，但拿结果的能力特别弱，因为他缺少理性思维。很多管理者的理性思维非常强大，但是员工不太喜欢他，因为他冷冰冰的，从头到尾像个机器人。管理者要长出来管理的能力和魅力来，你需要具备两个脑袋，一个脑袋是理性的，一个脑袋是感性的。

最后我们来讲讲个人， 作为员工应该怎么做。

最早的公司的组织架构叫金字塔型，那时候的组织活力很简单，老板优秀就可以了，后来进入了高管好就好的时代，因为你的组织架构会往下沉。

经历组织变迁，我们到了以项目制为核心的时代。像小米这样的企业之所以敏捷，因为项目经理很重要。走到未来数字化的浪潮、大网络协同下面，组织活力要求每个核心岗位的员工都很重要。

我们管理的难度进一步增加了，我们必须要激励员工的内在驱动力和活力。组织的活力到了最小的颗粒度，就是员工。

我们怎样培养未来十年数字化浪潮下企业需要的优秀员工呢？

第一个，每个人有自驱力。你要找到每个员工的心灵扳机。他到底要什么，公司要什么，我们之间能不能达到一个契约。

第二个，这些员工该怎么应对源源不断的业务变化。应该建立员工的漏斗，首先底层要判断这个员工有没有潜力，通过这个员工的素质判断这个人的学习能力、心力是否强壮。具备潜力后，公司要教会他通用能力，怎么样写作、怎么样思考、怎么样表达、怎么做判断、怎么做决策等等。

所有员工能力的顶层，叫做结构化思维。拥有结构化思维，你即使跨行业、跨岗位、跨层级依然可以成功，结构化思维也可以叫做打穿所有事情的本质。

未来结构化思维也会成为我们所有人的顶层能力。

所以做好企业是一件非常困难的事，尤其是面对一波一波的浪潮，要面对非常多的挑战，要求每个人拥抱变化。所以很多人总是会问我：“我的企业能走多远、能做到多大、多强？”

我都会说，其实就是看你愿力有多大。愿有多大，路有多长，这句话也送给大家。