这是一个变革的时代，在极其短暂的时间内，商业发生了翻天覆地的改变，企业如何生存下去，如何才能帮助企业实现增长，是横亘在大多数人面前的难题。

观测商业的发展，从昨天的线下，到今天的线上，以及明天的智能商业，在行业的变化当中，公司的业态也发生了很大的变化。而企业想要永续经营，则应该研究组织以及组织的进化，它能够帮助我们更好的适应未来，迎接多变的、复杂的挑战。

组织的前世今生

在谈论组织的进化前，有必要解释一下相关名词，组织、组织能力、组织发展以及增长和第二曲线。

什么叫组织？两个人以上的就叫组织，组织是一个载体，大到一个国家，一个民族，小到一个企业，一个团队，都叫做组织。

那么，什么叫组织能力呢？是指我们一群人的能力。一家公司的能力本质上取决于这一群人的综合能力。

杨国安提出过一个组织能力的理论，叫杨三角理论。它指的是一个目标能不能完成，取决于我们这一群人愿不愿意干这个事儿，会不会干这个事情，公司的政策允不允许去这么干。

是由愿不愿，能不能和许不许组成的，这就是著名的杨三角理论。这也是组织能力的一个诠释。

什么叫组织发展？组织发展指的是通过提高我们一群人的能力，从而提高业绩的增长。那么这一群人，尤其指的是管理层。

关于增长，增长是我们所有企业永恒的追求。如果一家公司在业绩增长的时候，很多管理中的问题都会隐藏起来，一旦业务不增长，所有的问题都会加倍的爆发。

有一点要明确，增长跟公司的规模没有关系，我见过很多公司一年收入只有三千万，但是他已经连续三年不增长了。但阿里、字节跳动这样大的平台，它依然可以做到一个季度30%的环比增长。

所以增长跟我们的公司规模没有关系，跟你企业发展到哪个阶段有关系。

这么多年来，我一直在研究企业的生命周期，我们一个人的生命周期有婴儿、发育期、青春期、成长期，然后有可能不长身高了，慢慢步入成熟期。公司和人一样，也会经历这么一个过程。

涉及第二曲线时，先要探讨一下第一曲线，因为第二曲线对标的是第一曲线，第一曲线的意思是我们企业赖以生存的第一条主营业务线。比如说公司是靠地产起家的，比如公司是制造汽车的，那么这个叫第一曲线。

第二曲线也就是创新业务线，要换赛道了，找到一个新的发力点。在这里有个很大的误区，很多企业家的业务线做到三千万或者五千万了，他告诉我，要去做第二曲线。

面对这样的客户，我会建议他暂时不要做，在当前的这个阶段暂时不适合做第二曲线，恰恰要做的是组织发展，为什么呢？

中国任何一个行业最少都是一年几百亿的规模，乃至几千亿，几万亿的规模。要先把一条线做大，而不是火急火燎的去做第二条曲线。

Charles Handy（查尔斯·汉迪）是研究第二曲线和增长的鼻祖，他有句名言：企业要达到永续经营，第一件事儿就是在第一曲线达到巅峰之前再去做第二曲线，这时企业的永续增长和永续经营是可以实现的。

仔细看这句话，就豁然开朗了，懂得了我给他的建议的根本原因。要在第一曲线达到巅峰之前再去做，而他的体量还太小，这时候去做第二曲线，显然是错误的。而且，不要在业务下滑的时候去开发第二曲线。

还有一个概念要告诉大家，叫做非连续性发展、隐性曲线和显性曲线。

什么意思呢？老业务飞跃到创新业务时，中间都是断裂的，它是非连续性发展，不可能自然而然就长出来。从老业务跨越到新业务当中，中间需要两块踏板。

那么这两块踏板是什么呢？第一块是我们要去研究业务怎么变，我命名为显性曲线；第二块则是隐性曲线。

为什么叫显性曲线呢，因为看得见摸得着。我们可以研究阿里的显性曲线，最早是B2B，然后是淘宝，蚂蚁金服，阿里云到钉钉等，是看得见摸得着的，这个叫显性曲线。

第二个看不见摸不着，实际上是组织的隐性曲线。我们要配套业务的飞跃，做一系列的组织建设体系，比如说人员的培养，文化的更新和迭代，组织架构的调整，招聘系统的调整，绩效的调整等等。以上这些，都叫隐性曲线。

 组织的进化

商业的发展经历过三浪叠加的时代，其实每一浪过来的时候，80%的公司根本抓不住，在这个过程中公司的业态也发生了很多的变化。

1994年中国企业的公司法颁布，有限责任制、有限合伙、有限股份制公司纷纷出现。组织进化了，从个体户进入到了新的业态。

在这个浪潮中，工厂的老板不参与管理公司时，通常会聘请一个厂长和总经理。我们只要花高薪，请到特别靠谱的厂长就可以了，所以组织的能力就是高管。

其后，我们的组织变成了矩阵式，我们开始出现各个事业部、事业群，除了事业部的老总和高层，中高层也很重要，每条事业线的老总以及项目经理也很重要。

在未来的组织业态当中，VUCA时代，我们组织的业态会变成网络协同的业态。

在网络协同业态内，每个岗位的核心员工，核心岗位的核心员工也变得很重要，所以我们老板在做企业管理的时候，复杂度会越来越高，精细化管理就会越来越高。

从1994年开始看组织进化的过程，最初是直线型的，后面是麦肯锡经常说到的金字塔形的结构，再到职能型、事业部型、矩阵型，其后到项目制，然是网络型的架构，你会发现这就是公司进化的组织的业态。

所以未来是小业务前台大中台模式，是一个一个小的项目组，也就是通常说的小业务前台，我们需要强大的中台支持。

▌网状型结构

因此网状型的结构会变得非常关键，但是网状型的小业务前台的前提是你的大中台必须很强，如果中台不强那么前面会垮掉，这也是网状型结构的一个特征。

网状型结构的第二个特征就叫做无处不协同，从公司内到公司外都在协同。

网状型的结构的第三个特征，需要去激活组织里面每一个核心员工。这就是我们经营企业团队管理的变化，组织都在进化。老板也好，管理者也好，如果你还不变，前浪肯定是要被淘汰的。

后浪如果没有伯乐，没有正确的价值观的疏导，全变成了没有正确价值观的后浪。所以后浪需要前浪进行价值观的引导，后浪里的优秀人才也需要被识别。

前浪一定要意识到后浪的重要性，要把后浪识别出来培养好，并且我们要跟后浪去学习，因为你的产品未来都是卖给后浪的，如果说你连后浪喜欢什么都不知道，你的业务也无法开展。

网状型的架构会要求组织的大协同，要求激活组织的每个核心员工的细胞，要求形成业务前台大中台。

因此，我们可以得出结论，第一，协同无处不在；第二，降本增效是我们未来管理的主旋律；第三，组织能力优先于业务能力，领导力又优先于组织能力。

▌组织能力优先于业务能力

为什么组织能力要优先于业务能力？比如说我们今年的目标是10亿，明年目标要做20亿，这叫业务能力从a点长到b点，很多人以为做了很强大的战略规划，做了业务策略，做了数据监控，投了钱后就能够做到。

并不是这样，它本质上是需要你的能力，你的团队，你管理团队的能力要先达到做10亿的能力，业务才能真正做起来，这就叫组织能力优先业务能力。

我们要做创新业务和业务增长，本质上是你的团队的管理团队的能力要先达到新的的顶点，然后你的业务才能跟过去。

那为什么说领导力又优先于组织能力呢？因为组织就是由个体所组成的。你的组织能力要强大，实际上取决于每一个管理者的领导能力，领导力要优先于组织能力。

你个人没有管理能力，组织不可能有能力，组织没有能力业务也做不上去，你的梦想只能是是画大饼，永远也不会实现。

所以今天大家比较辛苦，我们已经要去激励公司里的每个核心员工，而不仅仅是管一个老板或者管一个高管就行了。

见树木、见森林、见世界

正因为今天对我们的要求更高，所以我们要培养自己，从见树木，逐渐到见森林，然后见世界。

什么意思呢？很多人虽然在高层，但实际上却不具备高层的能力，比如在一个部门内，他只关注到自己所在的部门，看不到别的部门，也看不到整个公司和集团，洞察不到商业的本质。

如果是这样，即便在高位，他的能力实际上就是一个初级干部的能力，因为你只能看到你自己的树木。

见森林一般是对中层的要求，他能构建体系，这叫见森林，因为一个森林物种是丰富的，包含多种树木，你只有达到见森林的时候你才能够做到中高层。

决策层就是公司拍板的那个人，这个时候你要见世界，你要知道所有事物之间的关联和穿透商业的本质，并且形成自己的商业秘密。

什么叫商业秘密呢？我可以全部都告诉你，但是我保证你学不会。这就叫做商业设计的能力，这是对决策层的要求。

我们管理者的境界有差异，所以需要我们个人不断的进化和修炼。

平凡人做非凡事

非凡人做非凡事

我们个人怎么进化呢？就是两句话。

第一句话，平凡人做非凡事。

我们可能是前浪，最开始很平凡，刚创业的时候或者刚开始打天下的时候，可能是很普通的一个人。没有很好的学历，也没有好的背景，这是历史原因，没有办法改变，你必须要学会做很牛的事情，这叫平凡人做非凡事。如果做不到，前浪很有可能会被淘汰。

第二句话，非凡人做非凡事。

如果你是个很牛的人，学历很高，背景也很好，履历光鲜亮丽，那么你要真正能够落地生根，真正在一个平台里面发挥价值，这是很关键的。

我们个人的进化很重要，因为未来的时代不再是一个草莽的时代，未来的时代是精英化的时代。每个公司要想赢或者每家企业要做的比同行要好，你的整个组织就要变得精英。

但精英的团队最难管，要培养他们，去驱动这帮聪明人做事。所以未来的精英的组织一定是前浪和后浪一起浪。

前浪必须有欣赏后浪的眼光和识别后浪的能力，并且愿意培养后浪，但后浪一定要跟前浪学习的这种胸怀，并且树立正确的职业价值观。

每一朵不能拥抱后浪的前浪，都将被吞没。前浪和后浪交织融合一起翻涌，组织才有未来。