来源: 张丽俊
2022-02-19 04:18:08
酵母直播间学员：Cherry您好，有个问题请教您。我们公司现在将OKR和绩效结合，价值观评估是参考项，我们有OKR系统，大家都在系统中确认过。但发现推不动，业务部门认为绩效目标滞后，评估后，发现高绩效的人比较多，管理者给员工分打得很高，但业绩没有上涨，哪里出了问题？
Cherry：在目标制定时，有没有达成共识的沟通？不是只在系统中确认就可以了。
拆解目标时，要上下达成一致。所以要先充分沟通，达成共识后，才是在系统中确认。
OKR必须通晒，既要自上而下，也要自下而上，考评也要非常清晰，不能模棱两可。
当沟通达成共识，要将目标放在系统里，评估项、标准也要放进去。
中间的过程，也要有跟踪系统。目标设计后，不是到了最后，看他们是否完成，这样就成了秋后算账。更关键的是过程中跟踪，按照进度完成，管理者要辅导完成，这叫追过程。否则就会沦为形式，下属也不会认。
当然在打分的时候，管理者有的手松，有的手紧，这时候领导要做调整和平衡。
出现当前的情况原因是：你们HR没有走进业务，技术老大管理团队的能力比较差。
HRBP要参与业务部门的会议，参与部门的复盘，也要培训管理者，和业务管理者开会，让他们意识到绩效面谈的重要性。
这个季度已经很难调整了，但可以和他们讲清楚下一次绩效如何推，但前提是和他们做辅导，收集他们的问题，然后做分析，让业务老大意识到绩效管理的重要性，以及该怎么做。
总体来说，就是为业务老大做绩效培训，但要从他们的问题入手，否则他们认为是在说教。
所以绩效管理是非常系统的知识，在管理工坊中，有非常详细的讲解，定目标追过程拿结果形成了一套完整的业务管理体系，能帮助你更好的制定目标、理解目标，追踪过程，最终帮助团队拿到结果。点击阅读原文，即可了解。
以上就是我的答案，希望能帮助到你。
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