• 思考：

CEO能不能给出关于自己的JD（职位描述）？

招人的核心关键点是什么？

如何找到你想要的人？

一、CEO的人才画像是什么？

作为CEO，你能不能给出关于自己的JD？

我们来讨论CEO需要具备哪些能力：

• 建立Vision的能力。

使命、愿景、价值观有了，你就会变成公司里的精神领袖。

所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。

• 定战略的能力。

CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。

• 管理人的能力。

对CEO管理人的要求“不高”，你只需要管理好自己下面那一层就可以，让你下面这层再去管理他们下面那一层。如果你是天才，最多管理10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顾下面那一层。

一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不应该超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性美好和丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来，10人是一个管理者的上限。

请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办？ 

组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏，你的底层架构一定是可移动的结构。

这就是我们总结的CEO对内的三项核心能力。

有了对内的能力就够了吗？

CEO对外还必须有三个能力：

• 融资；

• 品牌宣传；

• 整合资源。

  
  

现在我们画出了CEO的JD画像:

对内三个能力：

➀精神领袖；

➁定战略的能力；

➂团结人的能力。

对外三个能力：

➀融资能力；

➁品牌宣传能力；

➂资源整合能力。

现在创业，如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业。为什么死亡率那么高？因为有三把刀的人太少了，这六个能力里少一个公司就很难生存和发展。

如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。如果你不会管理人，那下面的人会怎样？

对外就不用讲了，没有融资企业很难生存；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。

因为这个原因，我从来也不投只有一个老板的公司，我创业从来不一个人单干。

所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的，结盟起来的。

二、CEO招人的核心关键点是什么

作为CEO，请问招聘时究竟要考虑什么？

我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：

• 关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书，艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。

之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗？

C轮公司在要上市时，来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘，不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。

给大家举个例子，在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的。

几年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个。

我问程维：“你为什么见这么多人？”他说：“跟你一样啊，公司要融资，二是我要招聘高管。”

为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业。我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家。

做投资也是一样。如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？

所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道，招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口。

继续以程维为例：他为了招聘一个CFO，去报了一门五天的闭关课，学习所有的财务知识，然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

• 关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做toB业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的，组织结构一看就是不对的。

我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说，明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事，后来果然没有做起来。

以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术。

因此，招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。

• 关键点三：风格匹配、文化匹配。

没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

三、如何选到你想要的人

• 如何招聘合伙人和高管？ 

• 招合伙人的关键点有三条：

①有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。

②背靠背的信任加包容

信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。这两种，貌似殊途同归，但真的会吗？找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。

先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。

③互补性

你要做一个好的CEO，上面提过应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会领导人，精神领袖。这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资，弥补你的短板。

• 怎么招聘高管？

  
  

高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以你选择高管的时候，主要有三条：

①要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。

②要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。

③超越伯乐，会不会培养下属

以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。

• 怎么选择普通管理层？

高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：

①根红苗正，价值观要好；

②团队责任感；

③业务管理的体系化。

为什么要特别加一个体系化？因为，你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，但你要记住，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。

到这里，招聘的重点基本说完了。

请大家记住在你们（管理）公司的时候，多花点时间在招人身上，这个是最大的投资，不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的。天下没有人是你招进来就完美无缺的，招进来一定是有问题，如果招进来是完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。