别把有潜力的员工，逼成“解释型人才”

来源: 张丽俊

2022-03-29 05:31:40


导语：大部分解释型人才，是被不合理、不清晰的绩效指标给“逼出来”的。


很多中层甚至高层管理者，经常会有一种困扰：

下属的团队业绩和数据一般，但总能找到各种借口来推卸责任，甚至用各种非核心指标的数据增长，把原本只做到六分的事情夸大成十分。

很多管理者被这种天花乱坠的话术绕了进去，回头越想越觉得不靠谱，越想越憋屈，但当时的绩效评分已经亲手签字确认了，又拉不下面子去跟业绩还算合格的下属算回头账。

通过分析我发现，其中一些管理者的问题不是下属“太聪明”“太狡猾”，而是自己没有给出能有效衡量下属的绩效指标，也没有掌握绩效面谈的恰当方式。

核心绩效指标不明确，就给了别人钻空子的机会；绩效设置不合理，就让下属难以最大程度的发挥专长；绩效面谈不恰当，会让下属在压力和焦虑中，用各种借口和夸大给自己增加少许“安全感”。

有个很擅长探讨认知的作者，提出过“解释型人才”的概念：根据表面规律，作出夹层解释，并且爱上自己的解释的聪明人。

简单地说，就是自己做得不够好，只能花很多时间去解释你在做的事情，试图让别人认为这件事的结果很好。

大多数解释型人才，根本没有把自己的聪明用在全力以赴做好事情上。

但有一部分解释型人才，是被不合理、不清晰的绩效指标给“逼出来”的：

他们无法在现有的绩效体系里得到安全感，在跟上级沟通的时候又看不到改进绩效指标或者优化过程的希望，于是放弃为自己据理力争，干脆耍耍小聪明糊弄过去算了。

比如说，上级要求团队业务翻倍增长，或者开拓新业务，但是不明确说能给什么资源，或者不讨论新增渠道和扩大招聘，只知道让下面的总监先放手去做。

也有的公司业务转型，非要财务专业人才兼职做销售，让中台人员想办法拉人进社群。

这些制造不必要压力、完全忽视胜任力的决策，非常容易把聪明员工逼成“解释型人才”，甚至把不擅长社交的员工逼走。

话说回来，虽然绩效设置从来不完美，却是目前为止最公平的考核方式和激励方式。我们在绩效设置的时候，除了数据指标尽量客观合理、搭配追过程和业务辅导的步骤，更要尽量去发挥下属的长处。

最后，绩效是管理者和下属一起去探讨制定的，双方一定要达成共识，如果只是管理者单方面定的绩效，下属不认可，工作的积极性就上不去，后续的激励机制也很难做起来。

制定绩效目标的重点：
1、能发挥员工长处
2、有明确的追过程指标
3、管理者要针对过程进行辅导
4、制定保底的基础目标（Base）和超越目标（Jump）
5、绩效完成情况，要有明确的奖罚规则
6、对以上信息一定要达成共识

最近很多朋友在后台和直播间问薪酬绩效相关的问题：

- 怎样通过业务流程设置部门与关键岗位？
- 怎样描绘关键岗位人才的胜任力画像？
- 怎样做薪资设计、绩效考核与激励机制？
- 怎样让员工的个人目标与组织的战略目标保持一致？

想了解这些问题的详细答案，可以来我们的组织创新大课，点击阅读原文，即可报名。课程中我们不仅探讨具体案例，更会给大家分析我自己解决组织问题的思维模型。
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