如我们所知，公司最重要的资产就是人。而企业想要蓬勃发展，就一定要用好人。

那我们应该怎么用人？

我有两个核心观点：

第一点，要用比自己优秀的人。敢不敢用比自己优秀的人，也是衡量一个管理者是否优秀的关键。

第二点：疑人要用，用人要疑。

只有平庸的人才害怕用比自己厉害的人，正如帕金森定律：

一个不称职的管理者，可能有三条出路。

第一，申请离职，把位子让给能干的人。

第二，让一位能干的人来协助自己工作。

第三，任用两个水平比自己更低的人当助手。

选择第一条路，会丧失掉很多权利，是不会选的；他也不会选择第二条，因为害怕那个能干的人成为自己的对手。

于是，他只好选择第三条路，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则发号施令。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

因为这些平庸的管理者，最终导致组织越来越臃肿，人效也越来越低。

所以判断一个管理者是否足够优秀，也要看他敢不敢用比自己更优秀的人。

在这一点上， 林肯的故事可以作为参考。

有位叫作巴恩的大银行家拜访林肯，他看见参议员萨蒙·波特兰·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说:“我建议你不要将此人选入你的内阁。”

林肯不解地问：“为什么？”

巴恩回答说：“因为他认为他比你伟大。”

林肯又问：“你还知道有谁认为比我要伟大的吗?”

"不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问?”

林肯回答:“因为我要把他们全都收入我的内阁 。”

虽然不能证明蔡思比林肯优秀，但证明了林肯的态度，敢用比自己优秀的人。

果然，林肯十分器重蔡思，任命他为财政部长。但林肯也做到了第二条，“用人要疑，疑人要用。”

蔡思是有瑕疵的，他狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。但我们要看重能力，而不是强调缺陷，如果瑕疵不致命，还是要用的。

那么怎么用？我们可以“缩小了用”，比如蔡思想入主白宫不成，转而想当国务卿，但林肯缩小了用他，让他坐了“第三把交椅”，这就是疑人要用。蔡思对权利的欲望，反而激励他更兢兢业业的工作。

那什么是用人要疑？

用人要疑，并非是怀疑他，而是一个人来到这家公司，即便他过去的成功得到过验证，但环境不一样了，文化不一样了，可能就会失败。

因此，我们要陪伴他，并且常常提醒他，防止他“摔死”，用人要疑，是为了保证他能够在企业中活下来。

再回到企业内，实际上，团队中很少有人的综合能力能够超越老板，但每一个人都有自己的长处。我们用人时，则要百花齐放，让各种能力相互补充，从而打造属于自己企业的航空母舰。

所以在用人时，我们要仔细想想团队的每位员工有哪些优点，想办法让员工发挥出自己的长处。激励他们，让他们有更出色的表现，而这恰恰是管理者的境界。

如何用人，如何培养人、发展人，如何打造人才梯队，是非常系统的工程，并非看一篇文章就能学会。