北站街道发展办主任张颖在会上表示，北站地区作为静安区一轴三带发展战略中的重要引擎，成为联动两岸、辐射南北的重要经济功能区。北站企业服务中心致力于服务静安区落地企业，设立一站式服务窗口，促进静安区民营及中小企业健康发展。

怀着“陪伴与成就商业新领袖”的共同使命，北站街道企业服务中心与创业酵母开启战略合作序幕，未来将携手促进更多企业落地，提供更丰富的企业服务项目。

会上，张丽俊老师以《新商业文明呼唤组织创新》为主题，为大家带来了一场十分精彩的课程分享。

*以下内容来自张丽俊老师的课程分享，内容有删节。

过去40年，商业发生了哪些变化？

之前很多老板跟我开玩笑说，我前面20年用运气赚的钱，这两年靠本事都赔光了。

这是为什么呢？因为从全中国到全球的每一个商业赛道，都从20年前充满机遇的增量市场，进入了恶性竞争的存量市场。然而当下百业艰难，大家都在感叹，生意越来越难做了。但是这个时代又是危中有机，唯创新者胜。

改革开放40年以来，中国市场经历过三次变革性的商业浪潮，我称之为商业发展的“三浪叠加”。

第一波商业浪潮是线下贸易，以百货公司、超市和广告行业的兴起为代表。但这种商业文化是封闭和割裂的，因为消费者和生产者的信息不对称，只能依赖中间商和渠道。

之后我们迎来了轰轰烈烈的第二波浪潮，叫做互联网在线化。互联网在线化的核心特征是产品和服务在线、全数据储存和全产业链数字化。互联网的发展，让我们可以随时随地进行业务对接。

2013年左右，中国市场的第三浪——智能商业浪潮开始了。智能商业的最大特征，就是网络协同和去中心化。淘宝就是网络协同和去中心化的例子，它本身是个平台，上面有多元化的商品和服务，电商之间可以自由的合作协同，淘宝也不会做任何干涉。  

我们能看到商业变化的速度快到令人窒息，基本上10年就是一个大的浪潮。现在智能化的时代已经做了7年了。在这个过程当中，如果你没有跟上，你就是落后于整个时代。

酵母研究院判断，未来10年产业互联网会变成整个中国的商业主旋律，因为科技与产业的结合趋势是不可逆的。

从2018年开始，创业酵母的客户调整为80%是给传统企业服务的公司，20%是最前沿的科技公司。因为我们相信，未来中国商业最大的机会在于，怎样才能用互联网思维重构传统产业。

举个例子，我们的客户老乡鸡是传统的餐饮连锁门店，因为疫情考虑到线上化。餐饮连锁一旦跟互联网结合，客户需求、供应链、获客模式和营销模式都会相应地发生变化，最终导致它的品牌会改变。 现在老乡鸡最新的营销策略，就是请岳云鹏代言，是精准的社交媒体营销，而不是纯广告投放。

在这种变化下，我们人的能力和公司文化治理架构都会变。

所以为什么基业难以长青，是因为我们的组织发展真的跟不上业务发展，我们这些人的思维和认知远远落后了。

科技发展，我们的客户都去哪了？

今天很多老板都在思考一个问题：我们的客户都去哪了？

客户大规模迁徙的主要的原因是科技进步。过去大量的客户能一下子汇聚到PC端的互联网，是因为微软开发出Windows操作系统和IE浏览器，人人都可以上网浏览。之后客户大量转移到手机端，因为苹果做了第一款智能手机。

科技发展的力量是无法抵挡的，未来的大势所趋就是科技为产业服务，传统产业的公司只要保持开放的心态，引进数字化技术，或者与科技企业战略合作，你就是未来的赢家。

明天，商业的主旋律叫做不确定性。我们认为未来有4个不确定性因素会影响商业。

第一就是国际形势的不确定性，大家都知道中美关系的变化实际上改变了中国经济的部分结构。

第二是政策的不确定性，这几年对我们各行各业的发展影响很大。

第三是我们的技术发展改变了中国14亿人口的消费习惯。只要人口消费习惯变了，整个商业的结构就会重构。

举个例子，去年我们所有的客户都在线下。今年2月份开始，我们带着所有的大客户一起转型，完成了企业的在线化学习、在线化咨询、在线化测评、在线化服务以后，你会发现客户现在就喜欢在线。这种习惯一旦改变，做生意的整个逻辑一定要变。

第四个不确定性带来的变化，就是人口红利的消失，它将带来资源红利、流量红利的衰减。现在的红利主要体现在内容上，所以各个大厂都在补贴优秀的原创内容。

经历了如此巨大的变化，我们认为未来所有企业都会活在全球化的超级数字平台上，形成一个包含所有业态的生态体。这里面会有行业龙头、中小微公司和个体商户。

以前的数字化对每个企业来说只是个营销的工具，但未来数字化营销是每个企业活下去的关键。

目前中国只有不到1%的公司完成了线上线下一体化。未来的商业不会再分线上和线下，它一定是一体化的，所有的生意和管理都围绕着降本增效，只是你看哪个环节用在线效率更高，哪个环节用线下效率更高而已。

理解和判断我们处于什么样的时代，身边有什么样的机会和挑战，是我们战略决策的第一步，也是我们组织创新的第一步。

商业变了，企业组织怎样变革？

为什么现在的公司确实越来越难管？因为随着业务变化，企业组织越来越复杂，激发组织活力的方式也越来越复杂。

一开始老板只需要激励总经理，后来要激励所有高管和部门负责人。接着发展出小米的扁平化组织架构，核心项目的负责人、核心员工也要激励。

未来的组织架构都会变成“自组织”，它就像游击队一样非常零散、非常敏捷，能够抓到市场机会，但自组织的背后需要一个非常强大的业务中台。今后的5-10年里，建立业务中台就会变成每个公司最重要的功课。

现在中国境内中台业务做得好的就是阿里和美团。当一个公司有了很多前线业务，你要最敏捷的捕捉市场机会，以最快速度支持业务人员，甚至在业务开始之前就对这个城市的市场环境做了分析，甚至做到一城一战略，一个产品线一战略，所以中台非常重要。

所有的企业都有生命周期，无论从组织架构设计、战略制定、人才梯队培养、文化落地、人力资源的工作重心，到资本的运营，都有不同又有共性。作为老板一定要知道我的企业到底在哪个阶段，每个阶段有什么不同的特征。很多企业的业务创新做不下去，都是管理系统的设计不符合企业生命周期。

因为人的发展跟不上业务变化，99%的公司在组织上都存在4大断裂。

第一个断裂，老板想要的和员工想要的不一样，所以驱动员工很难。

第二个断裂，绝大部分管理者关心业务不关心人。在管理者设置业务目标的时候，大多数只有销售额，根本不涉及业务过程。

第三个断裂，局部和整体断裂。 因为在做整体战略的时候流程出了问题，各个部门老总的战略加起来并不是董事长的战略。

第四个断裂，现在和未来断裂。企业没有围绕未来3年的业务变化和战略预判来培养人才。

那么怎么能够解决四大断裂？企业需要建立一套系统能够跟上业务发展的体系。

从这张天地图我们可以导出企业使命愿景价值观的重要性，导出集团战略和子战略怎么制定，战略怎么变成目标，目标怎么变成执行体系，执行体系怎样落地，中台体系该怎么搭建等等一系列的设计。

没有这套系统，我们也不知道我们为什么要做今年的销售目标，做完以后跟未来有什么关系，也不知道落地能否执行到位。

这张图左边是人力资源系统，配合未来3年的战略，梳理出组织架构。组织架构搭完之后，要分析架构里面哪些是核心人才，列出核心人才的胜任力是什么。

我经常开玩笑说，不基于胜任力的人力资源都叫耍流氓。因为没有胜任力体系的人力资源，不知道招聘谁，也不知道怎么考评。

人力资源系统是企业发展的一条腿，资本就是另一条腿。财务要做的是明白什么时候该给业务部门加油门，什么时候该给业务部门踩刹车。

管理者怎样才能做正确的事？

你会发现，现在做老板真的太难了，要上天也要入地。既要根据未来商业的变化制定战略，又要把战略落地成为可实现的目标。

企业管理的核心都在于降本增效，本质上就是要提高管理者的效率，要建立一套高效的管理体系，和一套上下同欲的管理理念。

所有管理者都分为三个阶梯：

第一个阶梯就是基层管理层，他们的目的是要拿结果，所以他应该学的是执行力。但是执行怎么做的好，是需要一套业务的管理系统和追踪系统的。

第二个阶梯是中层管理者，最大的责任是设计各种各样的系统和体系。中层管理者不再是单纯的执行，必须要具备复杂性思维和业务洞察力。

第三个阶梯就是公司决策层，包括老板、合伙人和高管。商业设计是最困难的，你要把所有的商业全部串联，洞察到商业的本质。

所以基本逻辑就是：基层拿结果，中层承上启下，高层定战略。每一个层次的管理者，要做的事情是有共性的东西的，但它的层次是完全不一样的。

企业必须搭建一套管理系统，每天、每周、每月、每季度、每年怎么做，这里面全是工具和方法。如果从董事长到基层管理者都会用同样的管理工具和报表，就能达到效率最高，那么你的目标就一定能完成。

每个管理工具该怎么做，每个管理报表该怎么做，怎么样从业务复盘到管理，怎么从复盘到管理，能够复盘到每个人背后的利益诉求，能够抓住他的文化和价值观，你能闻到这个人的味道，这就是管理。