来源: 张丽俊
2022-04-28 17:56:17
「为什么你做管理总是特别累,永远有忙不完的事?7*24工作制也觉得时间不够用?」
因为你凡事喜欢一杆子插到底,总爱亲力亲为。当你忙碌得焦头烂额时,别人除了体谅你的辛苦之外,也能从侧面看到你经营公司的问题。公司没有能独当一面的得力干将,严重缺乏人才。而你也不放心把重要的工作交给别人,总觉得别人没有你本人做得到好。
当你越忙,你越没时间经营人才。事实上,越是不经营人才,你会越来越忙,甚至是降级使用,老板在做总监该做的事。因此企业必须要经营人才,否则老板迟早会累死。
管理者要懂得“示弱”
一个组织想要有良性的发展,一定需要经营人才,吸收非常优秀的人,也愿意花时间培养人才。阿里之所以能够良将如潮,马总之所以能用这么多的人,就是因为他非常注重人才梯队的建设。
而且他也懂得“示弱”,他没觉得自己非常了不起,承认自己是弱的,所以他非常愿意招聘牛人,甚至比自己牛的人进来,并且给他们舞台让他们尽情发挥。
但有非常多的人是做不到这一点的,因为他们走到今天,太辛苦了。很多人能走到今天的位置,真是深一脚浅一脚的踩出来的,所以也就养成了自己的性格,他不愿意示弱。他们从内心深处,总是希望自己是最厉害的那一个,也不希望别人超过自己,不能允许别人比自己更优秀。
所以他什么事都要自己做,也不愿意培养人。要知道老板就是公司的天花板,如果老板不够开放,企业的上限我们通过肉眼都可以看见。
做管理的最重要的就是培养人,让你的下属比你更加优秀就是管理上的成功。当企业内有非常多的人甚至比老板还厉害, 那么你的企业一定在快车道上,发展的速度非常迅猛。
但假如你到了高位,你不能够弯腰,即便是人才进来了,也会离你而去。做企业是逆水行舟不进则退,如果你没有人才了,承受风险的能力也不会有多强。
所以无论是管理者也好,还是老板也好,不需要你是一个特别厉害的全才,什么都比别人优秀,但你要愿意用人、培养人,发展人。
在适当的时候做一个“木匠”
我一直有一个观点,就算你什么本事都没有,至少你要学会识人用人,你能够找到合适的人放在合适的位置上。
正如长板理论,每一个人都有自己的长处和优势,这时候你就是那一个木匠, 你找到这些长板,并且将这些长板集合在一起,就拼凑出了一个非常好的木桶。
当然这个过程中,我们也要培养人,在养的过程中用人,在用的过程中养人。我们培养要花很多的时间,既有共性化辅导,也要有个性化辅导,最终目的是要养成人,要青出于蓝而胜于蓝。
通常来说,一个下属很难在综合实力上超过老板,这和眼界、格局、胸怀等各方面都有关系,他的综合实力不如你是很正常的,但一定要在某一个细分领域当中超过你,在某一个领域比你更优秀,这才是培养员工的价值所在。
在我们公司,但凡找我汇报的每一个人,都至少在某一方面是超过我的,不管他多么年轻。如果达不到这一点,他一定不会直接汇报给我。假设每一项能力都不如我,那我用他就没有意义了。
所以我们一定要用心培养员工,并且培养成人。不要只关心员工的业绩,而是激发他们的潜能,帮助他们成长。当他们的技能、心态、对工具的运用得到了提升,他们变得比以往更优秀了,业绩也会自然而然得到提高。
带徒弟也是传承
但往往很多管理者只会追员工的业绩,不会花时间培养员工,也不会帮助员工提升自己,成长自己。如果员工在一家公司三年、五年,能力没有得到提升,甚至变得不如以前了,那么管理者是失职的,企业也没有责任感。
因此很多时候,管理者也需要反思一下,员工交到你的手上,你有没有尽到他的老板的责任,有没有非常认真的辅导他。
从我做管理开始,这么多年,我也带了很多人。他们有的成为了Top Sales,有的也成为了非常卓越的管理者。
当我带徒弟时,我会非要用心的辅导他。我带所有人都有一个习惯,只要他直接汇报给我,这个人跟了我以后,我就会给他买一个很好的笔记本。
笔记本是这么用的,正面你写To do list ,今天你要干什么, 你要跟我过一下。你为什么这么想,这么思考,跟我的想法有什么出入,我其实在辅导他。
反面他要写今天他的所得所悟,他的感受,他要关注他的提升,还要关注他的优先级。
我也是这么成长起来的,当年我在阿里巴巴,初任管理者时,带领的团队业绩不理想,我的下属写联名信请求开掉我的时候,我也得到了我的领导的信任和帮助,他无条件支持我,并且通过这样的方式辅导我。
到今天,只要员工愿意学,我会把我知道的所有东西教给他,甚至想办法找到他的管理意愿,然后进行辅导,这其实就是传承。
当我看到员工经过我的辅导做得比我更好,我会由衷的开心,甚至远远超越自己完成事情时的感受,每每这种情况发生,我都会想到年轻时的自己。我相信好的管理者都有这样的心态,总希望能成就他人,不忘初心,方得始终。
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