第一个字——赛

无须扬鞭自奋蹄

“赛”是西贝组织的基础逻辑。

为什么要赛？防惰怠。贾国龙认为，人都有惰性。但人性里还有另一个字：赢，想赢怕输。如果不赛，就一定有惰性，就不会挑战极限。

组织里最大的腐败是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK。

2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。

临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。

张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场，“西贝赛场”正式启动，整个西贝被贾国龙“一脚踹进赛场”。

西贝赛场是西贝独创的战略绩效考核体系，全员覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。

每一个干部和员工，每天都处于与全国其他西贝门店的竞赛中，赛场成绩与奖金、开店牌照直接挂钩。

从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。

西贝赛场细到什么程度？西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。

此外，能够激活组织的另一个原因在于，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。

开赛近4年，西贝赛场规则修改无数，始终处于快速迭代中。贾国龙曾放言，西贝赛场是西贝优质、快速发展的组织保障，是服务业人力资源管理的一次制度创新，早晚会写进哈佛商学院案例库。

兵法的关键在于练兵，练兵的关键在于比武。在比武中，赛场不仅成为西贝最有效的训练场也是优质的人才培养系统。员工也更拼了，全西贝的基础管理水平也有了质的提升。

关于“赛”字，贾林男特别指出，西贝的“比赛”精神不仅体现在员工之间，很重要的一点是自己跟自己赛：是不是满足？是不是这样就行了？

有一句话被西贝人称为西贝之魂——不争第一，我们干什么。

不管是贾国龙还是普通员工，西贝人心里永远憋着一股劲儿，生命不止、奋斗不息。

 第二个字——利

会分钱才能会挣钱

贾国龙评价今天很多中国企业学华为：“学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。”

在现场，贾国龙提出这样一个问题：“组织内部贫富差距过大，到底是富人的麻烦还是穷人的麻烦？”

某种程度上，这也体现了贾国龙的财富观。

2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。

西贝赛场是为了激发组织斗志，让组织永远紧张起来；但组织过度疲劳把人们吓跑了也不行，所以西贝把利分给奋斗者。

贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。

西贝分钱的艺术有3个理念：“先分钱，再赚钱”、“千万别陷入精算逻辑”“要想好，大让小”。

1）先分钱、再赚钱：

西贝有一个“好汉工程”。何为好汉？帮助1000名员工创造喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷地感激你，那你就是一条西贝好汉。

好汉有什么奖励？“从获得好汉的那一年开始，每位好汉每年有100万的好汉津贴，直到百年之后见上帝！”

未来10年，西贝要成就100条好汉，一个人100万，100条好汉就是1个亿。这意味着西贝每年要拿出1个亿分利。

贾国龙看到的不是这一个亿，而是这100条好汉带来的能量。好汉工程，关键在激活高层，尤其是分部老大、支部老大。他们是既得利益者，如果把他们激活了，组织就强大了、打通了。

2）不要陷入精算逻辑

西贝是怎么发年终奖的？

每年，贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部，2018年，大于8000万。

如何发好这8000万？贾国龙的做法是让总部干部们“自己述职，自己要钱”。

总部各部门年终述职，讲自己过去一年干了什么，取得什么成果。参照前一年标准，自己在会上公开报出来今年应得的奖金。

15位西贝分部总经理（也是西贝股东）和总部近20位副总裁职级以上的高级干部，与贾国龙一同现场评判这个数是否值当。

到最后，近20位副总裁职级以上高级干部的年终奖还没讨论，怎么办？

贾国龙让每人给自己发一封简短的述职报告，报告里要讲明白两点：第一你干了什么，干成了什么；第二你去年总收入多少，你期待2018年总收入多少，给一个区间，扣掉已经发你的年薪，评估后给大家补齐。

说完这些，贾国龙还不忘提醒下这些高管：“想要多少奖金，自己报。大胆地报出来，别不好意思说。”

事后，贾国龙回忆说：“这些人中90%靠谱，极个别要得特别少，我就多给一些。关键是‘拿贡献要奖金’”的规则明确以后，人们就会主动把2019年的任务领走，准备抢2019年的奖金，老板就一身轻松。”

贾国龙说，越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出突出贡献，从贾国龙自己身上往外分工作，让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。因此，激励高管千万不要陷入精算逻辑。为什么？因为算不准！

3）要想好，大让小

很多公司处不好和离职员工的关系，但因为各种原因离开西贝的人，很少会说西贝不够意思的。员工离职时，公司是大，离职员工是小，贾国龙一直影响手下干部：大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。

西贝在员工培训上，是出了名的舍得花钱。有人笑侃西贝在培训界的名气比餐饮界还大，2018年西贝营收50亿，员工学习支出1个亿。

贾国龙认为，分利是管理手段，奖励即导向，通过分利激发更多的创造，驱动员工在你设定的方向上跑。

第三个字——爱

老板要有一点“父母心”

“西贝的产品不是菜，是人！我是拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。我希望西贝是个圆梦园，开饭馆仅仅是一个工具，实质是帮人圆梦。”贾国龙说。

如何激励几万名厨师、服务员发自内心，充满热情地工作？贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。

贾国龙认为，激活人的关键，在于“激发一个人内心渴望”的机制，把个人目标和组织目标融合在一起。而一个人内心最大的渴望，是自己的梦想。世界上每个人都有自己的梦想，只是有的人埋在心里，深浅不同。

西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。

贾国龙说，做企业要有一点教育情怀，老板要有一点父母心。父母对子女的爱一定不是给他好吃好喝就够了，而是要创造各种条件、 基于他的兴趣，让他自由舒展地成长，追逐自己的梦想。

所以贾国龙坚定地认为：你能成就多少人的梦想，你的事业就有多大。西贝对员工的爱最根本的是帮他成长，成长的人生就是喜悦的人生。

活动现场Q&A：

1）组织在竞赛过程中如何避免对个人的伤害？

贾国龙：我以前是拍球运动员，做运动员运动量小了肯定不出成绩，但运动量过大又会造成运动伤害，甚至把一名运动员废了。

管理的强度也与体育锻炼类似，当老板的都是教练员，当教练的难，在于运动量和运动伤害的平衡，要有一个科学的度。

还有很重要的一点是，你要求的强度要给足够的支持匹配，并且发心是一定要为员工好。

2）西贝如何看待山头主义？

贾国龙：西贝有山头但不允许有山头主义：一个分部老大一个风格，这就是山头。山头主义是小团伙、算小账、以小团队利益优先。这种是要坚决杜绝的。

3）你是否也经历过创业过程中的至暗时刻？

贾国龙：我觉得1993年是我的第一个至暗时刻。那时候很烦这个行业，尤其赊账要账这些事儿。

后来我真的离开了，去做一家白酒厂的销售副总。做了3个月继续回来做餐饮，因为我发现没有哪一行是容易的。

我觉得这是我的至暗时刻，因为我对这个行业没有热爱了，这是很可怕的。

4）您和海底捞创始人张勇之间的不同？

贾国龙：张勇是战略高手，做事更加专注和聚焦，宁愿把多余的精力放在打高尔夫上，不像我这样爱折腾。

5）怎样看待空降高管？

贾国龙：西贝水土很硬，多年形成的关系圈和文化需要空降兵花时间去融入，所以空降高管落地很重要的一点是别急着要成绩。

高级人才本质上是靠自我引导的。企业对高层，万万不能“前边有肉，后边有狼”这一套，而是要有责任心、使命感、成就感。

6）员工好的留不住，坏的赶不走，怎么办？

贾国龙：员工没有好坏之分，只有合适不合适，我觉得你说出这种话有必要先修自己。

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