俞朝翎：3个招式，教你如何让员工和你“一条心”

来源: 飞飞

2022-05-23 05:08:36

俞朝翎

创业酵母创始人

酵母商学院创始人&院长

原阿里巴巴中供铁军主帅

黑马实验室导师

《孙子兵法》里讲，判断一支队伍能否打胜仗有五条原则，其中一条为：上下同欲者胜。

所谓上下同欲，一定不是强迫服从，道理很简单：哪里有压迫哪里就有反抗。

“道者，令民与上同意者也，故可与之死，可与之生，而不畏危。”这里讲的“道”是领导的高级艺术：让被领导者心甘情愿地为你赴汤蹈火，在所不辞。

像刘备，一介市井小民，没有诸葛亮的足智多谋却有足智多谋的诸葛亮，没有关羽的骁勇善战却有骁勇善战的关羽，能让一众人才死心塌地为他冲锋献策。

何以得此道？靠领导的人格魅力？对于人性来说，欲望才是最强的驱动力。领导的艺术在于制定一个可行的战略目标，找到企业与员工欲望的交集，激发原动力。

如何制定企业战略目标并最大程度与员工达成共识，从而达到上下同欲的制胜之道？

日前，酵母商学院创始人&院长、创业酵母创始人俞朝翎在黑马-酵母增长实验室课堂上，针对这一议题进行了理论+实战的教学。

以下为课程部分内容，经酵母商学院编辑整理。

▍招式一：挖掘员工的原动力

为什么有的员工会说：“我在这家企业越干越没劲”，或者说：“在这家企业干是为老大干，没有为自己干”，为什么呢？

想得到这个问题的答案，你先要问问自己：“我的战略目标是怎么定的”？

你说：“某某，你要完成十万”，某某说：“老板，为什么我要完成十万？”当你让他加班的时候，他觉得跟自己没关系，这是你的目标：“为什么我要这么辛苦、这么拼命，跟我无关呀。”

企业家们心里要清楚：企业战略目标的制定不能单纯以公司愿景为标准。我们只是搭建一个平台，在这个平台上一起为各自愿景、使命和价值观去奋斗。

以前我招聘的人都会问：“你的梦想是什么？”大多数人会回答“没有梦想”。

我说，没有梦想也行，请问你最近的目标是什么？

很多人就可以回答了：“我最近一年想买一辆辆车，老家的房子想翻新一下，添一个什么样的生活必需品……”

紧接着我要问：“你为什么要实现这个目标，背后的原因是什么？”这个回答我称之为个人的原动力。

任何一个人做任何一件事情，原动力越强，劲头越持久。

员工的原动力很强的情况下，跟组织的目标就会无限趋同，会成为实现企业愿景的加速器。

我从来不会对员工说：“这个月业绩不好，你们统统去加班！”我从来不用这种方式。我会问：“同学，当年你苦不苦？你有过没钱的日子，这个月我们要不要努力？请问我有什么可以帮到你的？”

这两种方式之间最大的区别在哪？

后者会把员工的主动性调动起来。因为我知道他内在的原动力是什么，当看到他懈怠的时候，会说只有我们两个人听得懂的话。

▍招式二：不会谈判的CEO不是好老大

员工个人目标与企业战略目标之间有三种关系。

第一种

所有员工的个人目标加起来恰好等于企业的目标，这是最完美的情况。

第二种

所有员工的个人目标加起来比企业目标稍微差一点。

这种情况怎么解决？开激励大会。

通常在现场的PK大会上，或者激励大会上，或者月初启动大会上，员工之间会有个相互激励的过程。

比如刘强报了50万，你会报60万。因为你觉得，他一个小伙子都能报50万，我肯定要比他多。然而后面的人又想了：“他们两个业绩没我好，都敢报60万，我报100万。”

这种情况下，个人目标的总和一旦加起来，很可能会远远超过企业目标，这个问题怎么解决？

解决这个问题的背后就是挤泡泡：根据他的历史表现，让他冷静一下，不要这么冲动。

“以前你从来没有做过60万，最高纪录就是30万，在30万的基础上打个八折，24万，这个目标你保证能做到就很优秀了，这个月你的梦想汽车就可以搞定了。”

这样把目标降到了合理值，最后和公司想要的保持一致。

第三种

第三种情况，也是最普遍的情况：所有员工的个人目标加起来远低于企业目标。

组织上想：下个月要1个亿。下面的人说：“老板做不了，5000万差不多了。”这个问题怎么解决？

要跟他反复聊：“这个地方没有做到，你认为能提升多少。”不断跟他沟通，共同定一个目标，积累起来就是全年的目标。

就是这样，要多沟通不要光拍脑袋。讨价还价的背后是商量出大家一致认可的战略和战术出来。

到底怎么聊？

第一，要让员工明白你订这个目标的思路。员工信息有没有我们全面？没有的，你要通过各种方式让他们不断在外面接触各种各样的信息，开拓他们的思维和眼界。

你要用你的见识和思想让你的员工相信今天的目标不是随便拍的，要有说服力。

第二，增强员工的配置。比如市场费用，员工认为每个月完成1亿需要300万费用，但现在你愿意拿出500万，目标是否能顺势提升？

团队现在是10个人，你专门请猎头挖这个行业最好的人补充到团队里，目标能不能提高？

第三，问问员工你能为他做什么。比如在完成目标的过程中还有哪些渠道需要开拓进来？

第四，尽可能多地给员工提供需要的培训，为他们赋能。

虽然员工也要听组织的，但是通过协商最终与员工达成一致，在这个过程当中，能够解决组织和个人之间的断裂，做到天衣无缝。

所有的员工在组织平台上完成自己的梦想，整个公司就运转比较顺畅了。

▍招式三：优秀的管理者要会sell目标

怎么sell？

第一，描绘美好前景：梦想在于传递。

第二，分析目标的困难。

第三，给出解决方案。

前面是美好的未来，中间是碰到的问题，后期是解决方案，通过这三点清晰描述把目标sell出去。

在sell的过程中让员工体会这件事的意义。

现在的年轻人很在乎这个，他会辨别这件事情有没有意义。如果没有崇高的意义，他会觉得这家公司只会赚血汗钱。

举个简单例子：

管理者想要节约纸张或省电，怎么样让员工愿意配合？

对于70后那批人来说，你可以告诉他们：“要节约，不要浪费公司的资源，要为国家省电。”

但对于80后你不能这么说，你要讲保护资源、绿色环保，不能再讲节约这个词。

到了90后、00后应该讲什么？要讲酷、要讲好玩，同时还要讲公益。“你不会双面打印，说明你技术有问题，不够酷，out了。”

这是时代带来的必然改变，虽然目的一致，但说辞要因人而异，这才叫会sell。

给大家讲个故事，我的前老板是如何sell目标的。

2001年的时候我是TOP区域经理，公司组织了管理者加TOP销售员一起做团队激励。到了晚上，老板说：“带你们去杭州最贵、最优秀的一家饭店吃饭。”

当年选择了哪一家呢？杭州香格里拉，就在西湖边上，是杭州最老的一家涉外宾馆，非常牛，我们去了那家的西餐厅吃饭。

当晚大家都很嗨，胡吃海喝，吃完每个人抹抹嘴就想离开。这时候老板发话了：“不能走，每个人把账单付一下，我们要AA制。”

那一顿饭大概多少钱呢？将近人均360元。对当时的我们来说是有点肉疼的，这么多钱够我半个月的饭钱。

老板问：“你们痛不痛？”我们说：“痛！”

老板说：“痛就对了。希望以后来这种餐厅，你们每个人就像今天这样想吃什么点什么，付账时候还不肉疼。”

潜台词是什么？“你们赚得还不够。你们现在很痛，说明赚得还不够。赚得不够的原因，你们小富即安，还没有看过大市面。”这就是高层想要传达的。

经过这次血淋淋的教训，能不长教训吗？什么都别说了，继续干吧。

两年以后，老马又出面了。2003年，老马带着全国的区域经理和TOP销售员参观他新买的别墅，在他们家吃了一顿便饭。

参观时老马说：“你看我这个房子，有没有感觉到很舒服？”

我们说：“这个房子当然好，小桥流水，又宽敞，上下三四层，还有娱乐室。”

老马说：“喜欢吗？”

我们说：“喜欢。”

他说：“其实也不需要多少钱，好好干两年，你们也都买得起。”

听完这些，马上心境就不一样了。这就是会sell目标。当你每一次觉得小富即安的时候，去更大的世界长长见识，就不会自满了，干劲就足了。

畅想美好未来，那个风景是你想要的，你就会为此努力。当然，君子爱财，取之有道，这个道就是企业的文化。朝着目标努力的过程，要符合公司的文化和价值观，不能跑偏了。

招式一：深入了解员工订立目标背后的真实想法，设法挖掘员工的原动力，才能驱动企业战略目标的达成；

招式二：不断与员工协商，在双方的来回沟通中达成共识，不断提升员工的个人目标，从而达成公司的目标；

招式三：学会sell目标，带着员工见识和畅想美好的未来，才能激发员工的强烈欲望和昂扬斗志。

以上三招就是CEO和高管必备的让企业上下同欲、实现企业战略目标的制胜之道。

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