一家公司的生存和发展，最重要的是人。

怎样留住人、培养人和激励人，应该是老板最应该做好的基础工程。

让员工对公司的价值观有认同感，培养员工对工作团队的融入感，是一件至关重要的事。

但跟很多人的直觉相反，想要真正留住人，最重要的不是谈感情或者理想，而是老板怎样“谈钱”的技巧。

为什么这么说呢？

2021年转眼过去，又到了发年终奖的时候。

酵母君的一位朋友今年没拿到年终奖。倒不是因为他的团队业绩没达标，而是今年公司整体业绩增长没有达到预期。按照去年年初立下的销售军令状，年终奖的确是不该发的。

在公司年会上，老板跟大家忆苦思甜，从新冠疫情爆发时坚持给大家全额发工资，讲到员工们努力拼搏的成绩和牺牲他都看在眼里，再谈起公司未来的发展，鼓励大家跟着公司一起奋斗，公司不会辜负大家的努力，也不会忘记大家的情义。

这一番话，员工们听着都很感动，不发年终奖的失望也缓解了不少。

没想到，老板最器重的副总和一个手握大把资源的合伙人去找老板“谈感情”“摆情面”，抹不开面子的老板私底下给了两个团队很多资源倾斜，还批准了额外的团建经费。

朋友听说了这件事，对老板感到很失望。

心理上，每个人都觉得自己的工作很重要，别人的贡献不如我。谈感情，永远不可能一碗水端平，无论怎么做都会伤了多数人的心。

会“谈钱”的老板，善于设立奖罚标准，只有这样才让员工感受到公平。

这就是为什么我们说，在管理中谈钱并不伤感情，谈“感情”才是最伤人的。

与上面的例子相反，河南的胖东来超市是个想尽办法对员工好的企业。胖东来的老板愿意把95%的利润拿出来分给员工，每周二关店放假，每年有大量年假，员工加班甚至要罚款。

这看起来是不是对员工极致的“谈感情”？

但是，胖东来的员工管理制度异常严格，光是各项服务的操作手册就有上百项之多，超市官网上事无巨细的东来百科有17000多个个词条，被管理层和新老员工编辑了将近15万次。

如果员工违反了自己的操作标准，不遵守顾客第一的职业道德，胖东来的管理层就会严格执行惩罚措施，一点情面也不讲。

这哪里是谈感情，根本就是跟员工极致地“谈钱”。

一家会“谈钱”的公司，是懂得运用规则准绳，为每个人制造公平感。因为只有公平感，才能让员工感到付出的回报是值得的，也只有公平感，才会让员工的心真正和公司管理层在一起。

对于绝大多数企业来说，根本做不到胖东来那样的高利润。很多刚起步的创业公司、正在摸索商业打法的中小企业，以及谋求转型的公司，要怎样有效激励员工？

股权激励制度，就是一个很好的“谈钱”方式。

股权激励实际是把员工的智力、时间和精力，转化为他们对企业的投资，促进员工与所在企业一起共创事业，共享收益，共担风险。

我们所知的著名互联网公司和高科技企业，像谷歌、脸书、奈飞、小米、华为、腾讯，都在创业早期就开始做创始团队与优秀员工的股权激励制度。

股权的构成从法律层面来讲，一般有决策权、剩余财产分配权、分红权、增值权、转让权、知情权和继承权等。

绝大多数情况下，股权激励分配给员工和中层管理者的，是分红权和增值权。不要单纯地认为参与到股权激励后，就真的可以在董事会上拥有席位了。

在已经实施了股权激励的公司中，很多公司并没有把股权激励充分利用起来。

比如，一个员工在入职时，公司给了他股权，但是入职后再也没有授予过，这就没有把股权激励真正当做薪酬体系的一部分，没有把它当做一个有效的工具利用起来。

从HR的角度来讲，股权激励是最好的长期激励手段，只有加上这部分，整个薪酬体系才会更加的完整和有效。

我们通常用的股权激励的工具有这么几类：

一类是实股，适用于公司最核心的合伙人或高管，老板一般会谨慎使用；

另一类是期权和限制性股票，适合于暂时无利润、现金流宝贵、未来企业前景较好的公司。

对于上市公司而言，股权激励属于“老板请客，二级市场买单”。

为什么？

因为最后把这些股份给激励对象时，只要增发新股，由二级市场的机构投资人、散户、公众股东来买单，员工手上拿到了这些股票，公司的现金流是完全不受影响。

还有一种是业绩奖金/干股和虚拟受限股，这两种适合有稳定利润且现金流好，发展空间大的企业。

为什么快速增长的企业喜欢给员工发期权，做股权激励？

我们说，短期激励靠现金，中期激励靠升职，长期激励最有效的方式还是发期权。

因为持续的股权激励，能把核心人才和关键岗位人员的主动创造力和自驱力激发出来。

中小企业在关键岗位的薪资包中加入期权，是跟大公司薪资水平竞争的方式，也是吸引、留住、激励人才的最佳方式。

但是，做股权激励不是一次性给员工把应得期权都发完，也不可以一次性让员工“行权”，否则就无法起到留住人的作用。

创业酵母CFO、财务资本专家、前阿里健康财务副总裁孟长安老师，将在他的新课《搞懂股权激励：职场人如何借助公司增长实现财富增值》中，为大家解答上述疑问。