今天中国民营企业的平均寿命不过5年，某种程度上说，创办10年以上的企业，已经能够称得上基业长青了。

是什么原因让众多规模已经做大的企业，却做不长、做不强？

前几天刚刚满20周岁的阿里巴巴集团，在创立之初就立下宏愿要做102年企业，又是什么原因让阿里能够抓住一次又一次的机会，在规模扩大的同时，企业保有旺盛的生命力呢？

马总（马云）说，因为相信，所以看见。那么跳出阿里之外，重新创业的酵母，又看到了些什么？

基业长青是个伪命题么？

1994年，吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯提出了「基业长青」的概念，这两位管理学大师在同名著作中认为，「让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。」

12年前，《福布斯》杂志的封面文章标题是「诺基亚迎来第十亿名用户，还有谁能追得上这家手机帝国？」，而现在的诺基亚早已不复往日辉煌。

就连《基业长青》这本书中提到的18家公司，放到今天也没有几家还能够称之为「基业长青」。

一个个惨痛的案例，无不在说明过去的成功经验并不能确定企业未来能够走向何方。企业家过度依赖企业过去的成功模式，缺乏长远的目光和持续发展的愿景，终将在未来自食恶果。

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基于投资中的“后视镜效应”，你在一个经济周期结束后回顾时，可以总结各种经验，归纳各种模型或者道理；但在面对未来未知的问题时，原有的模型还是否能够适用仍旧是个未知数。

那么，企业的基业长青是个伪命题么？当然不是。每一家企业都有自己的生命周期，我们说的基业长青是相对的概念。在IBM、迪士尼、宝洁等众多公认「基业长青」的企业中，也存在一些可以学习的共性特点。

在新经济时代下，面对众多的挑战和变革，关心趋势发展，是每个创业者都必须重视的事情。纵观中国企业发展近四十年的趋势，一个企业做到基业长青，无外乎两点：一是抓到风口，这个风口是一个足够大的机会；二是公司内部组织发展完善。

现在的华为、腾讯、亚马逊等公司的发展都是符合这两点要素的。以前，阿里有一个价值观，叫做“平凡人做非凡事”。但之后这个价值观迭代了，成为“非凡人做非凡事”。

未来的时代对于普通人是具有震慑力的，因为普通人很难再去引领趋势，只有非凡人能够去引领。所以，要么变成非凡人，要么就引进非凡人。只有这样，组织文化才能往上迭代。

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企业发展，非连续性才是常态

事物都具有非连续性，断裂的事物才是正常的。

最近这两年，我对中国近四十年的新经济发展做了一番研究，从下图可以看出，中国的经济发展也在进行着十年一个变迁。 

从八十年代至九十年代，出现以硬件为核心的十年发展。中国在当时有联想、华为、海尔、中信通讯等可以领军全球的企业，在国际上有东芝、西门子等企业。而今天回望，其中不乏一些企业，已经消亡在发展的浩瀚星空中了。

以联想作为案例，它今天依然是一家值得被尊敬的企业。客观地看，联想在2005年，其市值超过当时腾讯的两倍多。而在2017年，腾讯市值已达2.5万亿港币，此时联想的市值仅有567亿港币。今天，腾讯纵然跌去1万亿但仍然保持在3.31万亿的市值。

在中国，如联想一般的龙头企业纵使有资金、人脉、政府资源，老板也有格局，但想要成功地跨越企业的非连续性依然很艰难。

让我们把时间再跨越回中国九十年代的发展，一批软件公司快速地兴起：用友软件，金蝶软件，金山软件等等。在国际上有ADOBE，微软等企业。

微软在1999年达到6000亿美金的市值，转瞬跌落至3000亿美金，其原因在于微软公司以PC起家，一直未能找到好的转型方向。但在2014年，微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线，其市值又回升至8000亿。

比较联想与微软这两家企业，到底是什么原因使得微软成功长出第二曲线，甚至之后又生长出第三曲线、第四曲线，使得业务重新有了增长呢？

实际上，微软的业务增长，这只是能被观察到的变化。然而，真正的改变来源于其内部的变革。2012年，微软整个董事会历时一年，号召全球12万名员工参与其价值观发展的研讨，得到结论是改变新的价值观体系、新的文化体系，从而使得新的业务曲线诞生，使微软公司成功跨越了非连续性。

让我们再回观中国的2000年代，当时已进入了PC互联网时代，出现了第一批门户网站：网易、搜狐、新浪等，紧接着腾讯、阿里、百度也在同时代出现。现如今，腾讯与阿里依然是这个时代的引领者，他们的公司在裂变，甚至已生长出第四曲线、第五曲线。

进入2010年后，中国的移动互联网时代迎面而来。“BAT”依然固守霸主之位，新的“TMD”组合也已出现。从以上可以看出，中国近三十年的经济发展同样在经历着阶段性的发展，十年似乎就是一个转折，而企业发展的非连续性才是常态。

什么将成为企业跨越非连续性的核心能力？

那么，是什么原因使得极少数的企业才能够跨越非连续性呢？

我们可以看到，企业从第一曲线跨越到第二曲线时，面对的是两条曲线中间的断裂，这种鸿沟如东非大裂谷一般难跨越。这种感觉就如让做传统出口贸易的企业去做电子商务，因为不同的公司文化，不同的公司结构和制度，员工的能力都难以适应新的曲线。

所以企业在跨越非连续性时，是需要踏板来帮助企业步上新曲线的。第一块踏板，我们需要回归企业初心，研究客户需求，找到业务发展这条曲线的机会，即业务踏板，也可谓是看得到的显性踏板。

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在寻求与业务相关的显性踏板时，我们并不能一味地执着于风口。想要走人为造风口的捷径，拿投资、成为独角兽、然后立刻IPO，但却完全忽视了一个企业成长的正常轨迹。一家企业想要找到它自己的第二曲线，是需要老老实实地研究客户的需求，提供客户有价值的东西。只有将客户服务做好后，再去扩大规模去做别的东西。

之后，通过业务踏板看到第二曲线后，要抓住第二曲线，则需要另外一块踏板帮助企业跨越。而这块踏板通常是不被看见的，就是组织能力，我把它命名为隐性曲线。

隐性曲线的搭建，一般而言需要三年的周期。因为一般需要三年的时间才能将文化注入团队，好的员工招聘进来、再进行培养，通过考核、提拔，用一套制度管理起来。

当年阿里巴巴的员工都是做B2B的销售出身，后来公司的业务发展出淘宝、支付宝、金融业务等。但我们这一批人只会做销售，其他的什么都不懂。所以，阿里巴巴当时就是踏着这第二块板，偷偷的把我们运送到第二曲线，抓住了机会，成功跨越到第二曲线上了。

所以，从第一曲线跨越到第二曲线，是需要两块板的衔接；第一块显性踏板是通过业务的第一性原理定调核心战略，从而找到第二曲线；再通过第二块隐性踏板，即组织发展的隐性曲线，帮助企业步上台阶，完成跨越。

企业头部的愿景、使命、价值观，决定了企业腰部的核心战略，再通过企业腿部的工作计划、组织保障等启用隐性曲线，从而将核心战略落地，跨越到第二曲线。 

今天的移动互联网时代霸主，哪些人到下一个十年依然火爆，哪些会渐渐衰落，哪些在崛起，我们能看得到的无非是表象的业务曲线在不停地变化。

然而，如果真正去研究其背后的隐性曲线，一家企业如何生长出第二曲线，我们怎样才能够抓住机遇呢？这是值得我们下一次继续探讨的问题。