2020年因为疫情，酵母很多的客户业务受到巨大影响。酵母在回访老客户邦邦汽服的过程中，发现2019年邦邦汽服的业务增长3倍，同时企业文化落地做的特别好。是什么因素让邦邦能够将企业内的文化一一落地？这个过程中，CEO 又是如何“以身作则”去实践的呢？

6月20日，邦邦汽服CEO龚托来到酵母直播间，与创业酵母创始人张丽俊Cherry共同对话，分享邦邦汽服如何做到一年三倍增长并且成为行业独角兽，以及学习组织创新大课后的落地经验。

邦邦汽车销售服务（北京）有限公司（简称：邦邦汽服）成立于2017年12月20日，是由人保金服、人保财险联合优质产业资本共同发起设立的一家专注于汽车后市场领域的互联网交易服务平台公司，获得人保金服、人保财险、中信产业基金、青瓦资本、圆通速递、精友国际集团、车好多集团（瓜子）等共4亿元人民币天使轮投资。

2018年，创业酵母咨询团队应邀与人保金服的管理团队见面，第一次接触到邦邦汽服。当时，是人保金服的管理者们在线听过张丽俊老师的视频课程，非常认同，主动找到酵母。

2018年，邦邦汽服前后有十几位高管们组队来参加酵母的线下组织大课和线下业务课程，邦邦与酵母之间有进一步的链接。

2018年以来，酵母的招聘团队，为邦邦汽服招聘了COO和HRD，以及其他若干岗位。

2019年，酵母咨询团队，为邦邦汽服提供了人才盘点的咨询服务，同时持续在做提升和文化落地。

 定目标、追过程、拿结果

“创业酵母的定目标、追过程、拿结果的业务管理三板斧，以及诸如TDL，晨会、夕会、复盘等管理工具都非常有用，能够让团队知道怎么样达到一个目标。”

对定目标，邦邦汽服（以下简称“邦邦”）的龚总有着自己的理解，在看到市场潜力很高的时候，要制定一个有挑战性的目标。邦邦汽服的价值观中有一条叫追求卓越：今天最好的表现是明天最低的要求，为了达到目标，不到最后一刻不放弃。

邦邦非常重视追过程的落地。管理者在追过程的过程中可以随时观测到团队中的问题。一旦出现不太好的信号，管理者需要具体分析，在哪一个板块，具体什么区域，哪一个团队，哪个业务上有偏离。

分析的时候，管理者要引入销售过程管理的工具，分析有多少条线索，转化率是多少，哪里低就抓哪里。同时团队中做得好的案例，管理者总结Top Sales的共性，提炼可复制的部分赋能给团队。

组织和人变化了，业务才会增长

从18年到19年，邦邦仅仅一年的时间平台的业务从70亿跨越到200亿，实现了三倍增长。在高增长的背后，除了业务的跑通，最重要的还是人发挥出了作用。

衡量销售的指标叫做人均效能，现在邦邦的月人均销售额120万，一年人均1000多万。

之所以能做到如此，原因就在于背后的组织建立了一套前后台体系：前台即销售系列，类似阿里的中供铁军；后台支持体系，集中在供应链、技术、系统、人力等版块。目前邦邦的业务还有很大的潜力，增长也很快，但人的成长速度比较慢，正如Cherry所说：组织能力跟不上业务的发展是永恒的痛点。

而在成长过程中，邦邦也经历过困难。邦邦前期的策略是要快速全国覆盖，也就是30多个省390个地级市都要全部覆盖。这个过程中，人员分散、跨区域常态化、远程管理都是巨大的挑战，中间经历过非常多的困难，最终是通过组织和文化将团队凝聚在了一起。

在日常工作中，龚总几乎是最早一个到公司的，也是最晚走的那一批人。

“首先是领导力要求我以身作则，其次是不断的挑战自己。那些做得好的公司，阿里、腾讯、华为，没有人是不加班的，人的智商差异不会很大，如果你想有所成就，那么你一定要付出得比别人更多，比别人更投入。但时间更多，不能代表产出大，也有可能是还没有找到更有效的方法，所以还要多参加酵母的培训。”

CEO是人力资源的第一工程

邦邦是人保金服平台孵化的子公司，吸引了非常多的市场化人才，也有阿里的高管空降到了邦邦。

龚总说，和优秀的人才一起共事，最重要的是共启愿景，如果大家对要做的事不认可，是不可能合作的。其次是价值观和做人做事的标准，如果价值观不同，也不能一起共事。一起磨合的过程，同时也在不断检验大家的价值观的匹配度。当你的团队是多元的复合团队，大家在一起要存大同求大异，学会欣赏别人不同的地方。

有时候很多公司没有人才，不是出不起价格，也不是招不到人。而是管理者不能认同别人的不同，招进来也用不上，这需要的是高管的素养胸怀和格局。

龚总高度认同Cherry提出的“CEO是人力资源的第一工程”。也正是因为如此，龚总和HR配合得非常好，通过研讨、团建、文化上墙等方式，邦邦能够多元化地将文化落地。

在邦邦，管理层和HR的配合是双向的。HR和管理者需要价值观非常坚定，同时能互相理解，对企业文化都有高度认可才能走到一起。

Cherry 老师在组织创新大课中提过，如果HR不懂业务，就是一个花瓶。因此邦邦重要的业务会议都要求HR参加，帮助HR走到一线，能更了解公司的业务情况及需求。

邦邦的HR每一个星期都要坐到支持的团队中去 。在一周几天或者一个月几天的接触过程中，HR 能够知道团队中的人喜欢什么，有什么样的需求和爱好。

未来对邦邦的规划

邦邦已经走过前面的三年，在下一个三年里，邦邦要坚持初心。目标上，业务每年要以三倍的速度站起来，才能够得到阶段性的胜利。

而人才价值的培养、组织能力的发展将是邦邦的攻坚战。这么快的发展速度，组织人才的招募、管控、培养，文化体系的搭建，组织架构的设计都需要CEO花更多的时间。人力资源是CEO的第一工程，这同时也是一项持续永久性的工作。

通过组织创新大课的学习，邦邦认识到管理者的意识是首要的。对于 CEO 而言，选好人，选对人非常关键。在选人上管理者要舍得花时间，否则要走很多弯路，付出更大的代价。

为了支持业务的快速发展，邦邦搭建了企业的人才梯队。由HR主导策划了邦邦大学和蓄力学院来培养储备干部；组建铁军训练营来培养销售，赋能整个行业；对外针对合作伙伴，创立了邦邦商学院。

作为行业内的独角兽，搭建一个好的行业生态是邦邦重要的责任。对内培养销售和管理团队，对外在上下游中赋能整个行业，这个过程同时也增强邦邦的使命感和社会责任感。

HR的心得体会

王艳是邦邦HRD，最早是由酵母的猎头顾问将王艳介绍到邦邦的。7月4日，王艳做客酵母直播间。回忆当初她之所以加入邦邦，是因为龚总对于人才的重视，更是被龚总的格局和胸怀感召。

加入邦邦后，作为空降兵，王艳在初期就干了三件大事：人才盘点、调优、和文化的梳理。作为初来乍到的新人，却有魄力做这么大的动作，背后离不开老板的支持。人才盘点时，她以开玩笑的口吻对龚总说：这可能是我在邦邦干的第一件事，也可能是干的最后一件事。

王艳回忆说，当时之所以敢这么做，一方面是得到了龚总和管理团队面的支持，另一方面是因为做人才盘点和调优是基于岗位设置、站在公司角度判断后的最优选择。HR相比于业务老大，更像是职业经理人，要主动去做难而正确的事。

关于落地文化，王艳总结出自己的一番心得。文化是常态化的事情，要植入人心，让人能够时时刻刻听得到，摸得到，感受得到。文化从墙上到员工心里，作为文化的践行者，管理者本身要相信文化，要将文化融入到自己的血液中。

为了让文化落地，王艳首先让文化可视。邦邦去年乔迁仪式，制作了专属的可口可乐的易拉罐，在上面印上文化价值观，通过各种方式渗透到工作场景的方方面面。

如何成为老板最信任的HR伙伴？王艳分享了自己的心得：

“作为一名 HRD，首先你要做好自己，心态上足够开放，能够对事不对人。同时公司内的团队氛围非常重要，你需要营造一个包容的环境，让大家在冲突中和谐。最主要的一点是要体现人力资源的价值，让大家意识到人力资源能帮助大家解决问题。

人力行政在公司并不是成本部门，只要你肯用心，有创新性思维，愿意打破常规行动起来，创收是任何部门都可以实现的。HR一定要参与到业务，了解业务。”

过去的一年，邦邦的业务增长和组织文化发展齐头并进，实现了三倍增长。期待新的一年邦邦继续腾飞，酵母也将持续陪伴与赋能邦邦的成长。