来源: 酵研院
2022-04-11 06:59:05
“金三银四”的跳槽季又到了，不仅员工中人心浮动，一些有能力、有野心的管理层也在筹备跳槽。
很多老板每到这时候就后悔，为什么之前没有培养和储备更多中层管理？为什么没能设计出留住优秀管理者的有效制度？
但这段时间熬过去之后，又容易得过且过，下一个招聘季继续后悔。
人才的培养和提拔，看起来是直属上级的责任，实际上显示出的，是一家公司决策者的管理能力、组织架构的健康程度，和未来发展战略能否落地。
执行层面，培养人是直属上级和HR对潜力员工的挑选和工作辅导；
战术层面，提拔人要根据大部门的发展目标和未来需求，做管理岗位的储备；
战略层面，根据整个公司的组织架构和战略，才能制定面向未来的人才招聘计划。
当你要提拔人的时候，要看他们愿不愿干、能不能干、可不可以干，最后老板还要以身作则，教他们怎么干。
愿不愿意干，就是下属工作有没有激情，能不能把事情做到最好。除了下属主动积极之外，要知道怎样扣动他们的心灵扳机，激励他们发挥自己的全部潜力。
让下属从不愿意到愿意，就需要识人心懂人性，决策者在设计企业文化和制度的时候，要能够让上下同欲。
能不能干，就是下属本身的能力和思维水平是否符合岗位要求。因此决策者要明白，岗位胜任力模型是什么样的，怎样设计选拔培养机制。
想要让下属快速适应新岗位，可以按照人才培养的“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
可不可以干，就是公司的氛围能不能激发下属的事业心，给他们尊重、公平和自我实现的价值感。
在这个层面上，你的决策一定要对得起好的人，对不起不好的人，在奖励和晋升上千万不能雨露均沾。
实现核心管理能力的飞跃
具备企业决策者的胜任力
定战略、搭架构、育人才、建机制、树文化
应对商业环境变化，实现企业数字化转型
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