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如果不能赋能员工，不可能带来组织和个人真正的成长

那么同样是做Review，为什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？这就要谈到Review中的四重心态。

第一重是客套，流于形式。比如说今天你被做Review，管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重，你的心态就崩了，很容易马上就产生冲突，让Review进行不下去了。

还有一种心态是被Review的人觉得老板今天就想听这个，管理者就会说一堆老板要听的，老板不听的全部不说。老板本身就很烦，一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情。而且有的时候是他一下子解决不了的问题。

但实际上管理者一天没有收到不好的消息，代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话，会说业绩比上个月又提升了10%。

但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高，也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣，并不是一个健康的业绩的成长。这些管理者通常是不愿意说的，不愿意听的。被Review的人，他知道你不喜欢听什么，就挑一些你想听的给你，双方各取所需。

第二重是争论，直抒己见。很多的员工在说出他们的意见时，通常会铺垫一句。我是直肠子，我没有坏心，我说我自己想说的，有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方，不见得是件好事。争论是是一件好事，但是争论如果开成批斗会了，那就不是一件好事。

如果你让员工觉得你的出发点不对，让人觉得你已经在说他本身了，而不是在说这件事情，那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的，员工就必须是错的。我们说出这些话来的时候，你就会发现形成了一种对立面，很容易演化成一场剧烈的争吵。

第三重是反思，学习换位思考。当我们防御的边界被打开，当我们觉得你是病人，我是医生的时候，我们开始了解别人了。为什么医患关系那么紧张，因为一个医生一天他得要看200~300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的，他很难有一个饱满的情绪来回应你。

当你作为一个去Review别人的人，首先要去换位思考，要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。当他的防御被打开的时候，你再问他的观点的时候，他就会认为你是在帮他解决问题的。

经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节，由于你的经验比他更足，你能够给他带来更多新的认知，双方就能够触碰到事物的本质。

第四层是共创。到这一层不仅仅是换位思考，而是我不作为你的上一级，你也不作为我的下一级、我们共同来看这件事情，站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知，这叫出局看局。

大多数情况下，这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题，从而达成彼此的认同。只有达成共识再去付诸行动，如果只是表面上达成了，大家并不会去做。

不同的四重心态是由浅入深，层层递进的，作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的 Review功力，这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。而假如一个Review不能赋能于员工力量，就不可能带来组织和个人的真正成长。

俞朝翎是谁？

俞朝翎，江湖人称“俞头”。在阿里巴巴任职13年中，他一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴的定海神针。

很少有人知道在世纪之交互联网寒冬，支持阿里巴巴走过低谷的正是这支部队——“中国供应商直销团队”。

而俞头，则是这支骁勇善战的铁军主帅。作为原阿里巴巴全国直销总经理，传奇的俞头培养了阿里巴巴集团诸多高管。