组织轮子与业务轮子不能偏废
一家企业要发展，需要靠两个轮子往前跑：一个轮子是商业模式的变现，而另一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。
在某些时期，业务轮子能带动组织轮子一段时间，但如果组织轮子一直跟不上业务轮子的转动，车子就可能散架。
只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子，才能带出新的业务。
两个轮子同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。
创业早期更应该关注业务轮子，必须要保证定期将组织轮子纳入你的核心雷达扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力等等。
组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。比如，阿里在以B2B业务为主的年代，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物；淘宝、支付宝业务起来之后，就变成了运营驱动，组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。
华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。
比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现；
阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。
腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法，但很少有人去总结腾讯的做法。
强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家优势方向不同。
组织架构的变化，一切都是为了战略
做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。
为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。
架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：
1.确定业务战略
马老师带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。
2.业务完成以后，讨论组织战略
组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。
那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。
3.组织结构调好了，接下来是人才战略。
每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。
团队无裂变不成长
从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。
一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。比如，
第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；
第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；
第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。
与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。
如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。
一个事业做成的两个显性标志：
一是死伤无数，一将功成万骨枯；
一是梯队中间良将如潮。
早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。
但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。
具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成，这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策，因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。
并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。
生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。
这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。
无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步，主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性会多一点。
自1990年起，曾服务于杨森、达能、甲骨文、微软等跨国公司，任中国区或大中华区人力资源负责人。
2004年加入阿里巴巴，出任人力资源副总裁，后成为阿里巴巴集团首席人力官、资深副总裁、合伙人，执行董事。2013年离职创业。
2015年6月出任阿里影业集团首席运营官（COO） 、执行董事。2016年底离职。现为众海投资创始合伙人、福道管理咨询创始合伙人。
以上内容来自邓康明老师在酵母总裁班的分享内容，更多精彩内容在总裁班。
