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你想打造创新和客户第一的文化吗？

增长是一个企业的第一要务，增长有两种方式：稳定的线性增长和第二曲线式的增长，对于两种方式的增长组织的创新性至关重要，也许你的公司文化的标语中就有创新，甚至你还听到过老板对全公司大吼“快点去创新！”。

公司的产品和服务真正发生了创新吗？如果答案是没有，创新文化没有落地的原因是什么？因为你的管理层没有起到示范作用。

在管理层的引领下，大家愿意开诚布公讨论哪些是好创意，哪些不够好吗？在创新过程中如果遭遇失败，管理层是否包容甚至庆祝失败吗？管理层是否鼓励勇攀最高峰，把登顶途中的跌落山崖视为为下一次创新积累经验奠定基础？

我想对于大多数公司，失败并不会庆祝，而是责任人要接受惩罚，所以创新出现停滞并不奇怪，说到底，打造创新文化要从领导者如何看待创新开始，而其他企业文化也同样如此，都要从领导层的行为方式中体现。

如果你的公司是一家航空公司，安全肯定是追求的服务品质之一，那么在管理层的会议中，有没有讨论诸如消防出口在哪儿，如何下楼梯，之后在哪里见面……为什么每次开会都要讨论？因为培养和强化文化的最好方式，就是管理层从实际行动层面强调其重要性。

如果公司希望把文化打造成“客户第一”呢？看看管理层的会议日程，有没有时间讨论如何改进客户体验？再看看他们的工作安排，他们有多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果从管理层开始就把客户放在其他事后面，你又能指望企业其他部门有多重视客户呢？

所以企业文化的改变或重塑应从管理者开始，想把企业变成什么样，管理者自己就要开始调整。

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“文化能把战略当早餐吃”

在创业酵母数个咨询案例中，一部分公司的管理层完全忽略组织文化，或者将其降级为人力资源部门事务，变成业务的次要问题；另外一部分公司的管理层都会把企业文化和战略放在同等位置上，都认同企业文化、价值观对提升企业凝聚力、调动员工积极性和敬业度、提升团队合作等方面的重要作用。

但是当面临企业文化落地的时候，它就很难像企业战略那样，始终被当作组织最高管理层的日常事务对待。我想其中重要的原因是：企业文化中很大一部分都潜藏在未言明的行为、思维方式和人际模式中，它可以具象为一些价值理念和行为规范，但更多时候，它表现为一种说不清道不明的氛围。

所以这种说不清道不明的氛围真的重要吗？

阿里巴巴的绩效考核中有50%是文化价值观的考核，正是因为“客户第一”、“诚信”是阿里巴巴的价值观，在2011年B2B平台上0.8%的用户受到欺诈后，阿里巴巴才毫不避讳，自己把胸膛扒开把伤口给人看，痛苦、纠结、愤怒的马云才会壮士断腕之举。对于企业文化的重要性，马云是这样阐述的：

“公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略”

京东在迅速扩张时期出现了四类员工，第一类是来自500强的企业精英，被称为“洋买办文化”；第一类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”；第三一类是来自IT团队的“工程师文化”；最后一类是来自快递员队伍的“码头文化”。如果京东不进行企业文化再造，不形成一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释，整个组织肯定会与整体战略目标断裂、各自为政。

从上述案例可见，企业文化与战略息息相关，正如硅谷流行的一句话“文化能把战略当早餐吃”。（未完待续）