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从销售“菜鸟”到中供“主帅”

▍1.销售“菜鸟”的蜕变

1989年，我在工厂里做设备维修的工作，工资仅百十来元。后来由于生活压力较大，我便转行做了销售。

当时，很多朋友都不理解我。他们觉得拥有一个技术到任何一个地方都能养活自己，而销售却是个没技术含量的活，不能贪图一时赚钱做这么大的转变。但我知道，我无路可退，想多赚钱。

不过，大跨度的转行让我非常不适应。

过去，我只需要画图纸，整理文档即可；做销售则需要与人沟通和交流。而我性格比较闷，不愿意跟人沟通，总觉得出去求人没面子，拉不下脸来，每次被人拒绝后都得需要1-2天恢复。

这也导致我没什么业绩产出。有时只干了一个月就被辞退，最长不超过3个月。在接连换了3-5份销售工作后，我在杭州实在混不下去了。

1995年底，我去了深圳。在这里，我先做销售后勤，后转岗做销售，且越做越好，每个月能赚1万多元，再加上年底分红，赚了挺多钱。而转行做销售，我最大的变化是“不要脸”了。

1998年9月，我回到了杭州工作，后来进入伟业，并一路做到销售业务主管的职位。

▍2.销售策略：客户第一

2000年2月，阿里收购了伟业。但我们伟业派的销售团队与阿里原有销售团队的风格完全不同。

阿里的人（干嘉伟、卢洋等）是“正规军”。他们的销售策略是先电话预约，再拿出标准的case给客户一页页讲产品功能。这种方式的优点是能给客户提供信任感，也有足够的时间详谈产品功能；同时他们有完善的工具，销售话术更专业。

而我们伟业派则更喜欢“陌生拜访”，讲究高拜访量，全凭一张嘴销售产品。什么是“陌生拜访”？举个例子，今天我们在一个写字楼拜访一家企业，结束后便一层一层“扫楼”，直接推门见另一家企业的老板。这种方式效率很高，但也需要强大的承受能力。有些客户常常赶人，还会损你几句。不过，两人结伴效率更高，心理负担较小，于是后来我们便两人结伴挖掘客户。

2000年下半年，公司模式和战略调整，我们选择做金华、永康、义乌三个下沉区域市场，打单很顺利，我所带领的团队业绩数一数二，人均产能最高。

因为我们天天泡在那里研究客户，研究行业。很多时候，我们并不直接和客户谈产品，而是常常陪他聊天，聊外贸制度，聊他的创业史。通常，只要和客户聊他的创业史，他都会签单。因为他在讲述自己成功的过往时，会展示自己的成就感、自豪感，这时我们作为一个很好的听众，找到一个打动他的点，双方感情就自然建立了起来。

所以，做销售应以“客户第一”为原则，了解他遇到了什么问题，你能为他提供什么帮助，不能总逼着客户做决断。有时，客户会以各种理由拒绝你，但你与他建立起感情后，他会告诉你，等货柜钱结回来就签单。所以，你之前再怎么逼他都没用，因为他要将现金用在日常经营上。

我很认同马总（马云）的一句话：当客户只有5块钱时，不要试图从他口袋中掏出2块钱；当你帮他赚到50块钱时，再问他要5块钱，他会非常乐意。

李旭晖（曾在环球资源做了十几年资深销售）加入阿里后说过，伟业派这支团队打法比较“野”，拜访量很高，是真正具有销售气质的团队。他很认同“翻牌理论”：在销售技能尚未提升前，不断翻客户牌能提高签单的成功率；而打电话预约的方式，被拒绝的概率高，成单率低。

而我们通过抓拜访量去抓过程，因为抓过程比抓结果更重要，只有抓住了过程，才能抓住结果。要抓拜访量，首先要抓客户资料，还要设计会议流程、各个环节等。只有细节抠细了，员工才知道在哪里发力。所以，有时苛求过程，释怀结果，概率更高。

2001年，Savio（关明生）加入阿里任总裁兼COO，要求我们树立正确的价值观，同时每月业绩实现双位数的增长，本月环比起码上涨10%。如此一来，全年业绩起码能实现100%增长，甚至更高。所以，2001-2006年，我们的业绩基本翻倍增长，每个月都在打胜仗。

▍3.从基层业务员升至总经理

在阿里13年，我从开始基层业务员出身，一步步升至主管、经理、大区总到全国大政委，再到带领6000多人的全国总经理。

但其实，最初伟业被阿里收购时，我们伟业派并不被重视，名片上还印着阿里巴巴代理的title,也并没有给我主管的身份。当时我就在想，一定要尽快提升业绩，养活自己和团队，同时用业绩告诉“正规军”我们有多厉害。

所以我觉得我要帮助大家提高业绩。我们团队也愿意分享，我常常无偿陪着他们一起拜访客户，帮助close单子，我陪访的时候成功的概率会比较高，团队的业绩也就比较好。后来当公司进入快速发展期时，缺少管理人才，我就再次做了主管。而当上管理层之后，我把这种分享互助的文化发扬下去，所以团队的业绩、凝聚力也超强，再加上清晰的目标与执行方式，我所管理的区域业绩也就一直是最好的，我就这样一步步升到大区经理、全国大政委、全国总经理。

所以一个管理者不仅自己要进步，更要想着如何赋能整个团队，让团队共同进步，这才是管理者的核心工作。

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中供铁军炼成之“道”：视人为人

阿里文化的核心是视人为人，而非工具。

▍1.给予员工方法与情感关怀

很多管理者常常会问员工：“你什么时候把业绩给我做出来？”但他们却很少给予员工方法。在阿里，我们常常给予员工方法和情感关怀，当员工未完成本月业绩时，我们会鼓励和安慰他，肯定他的努力和态度，让他感受到家的温暖，同时帮助他完成业绩，而不是一味地逼员工拼命工作。

有时，我也会强行拉员工去团建，一起出去喝个酒，happy一下，第二天再做工作。因为我们觉得只有玩在一起，才能够战斗在一起，团队凝聚力才会更强。

每个员工都有自己的诉求和梦想，如何将员工的梦想和公司的梦想结合在一起，如何为员工提供各种资源帮助他成长和发展，是至关重要的。只有实现了员工的发展，公司才能实现发展。当一个人连自己的生理需求都无法解决时，不可能为公司做好服务，更不可能为客户做好服务。

▍2.兄弟情

阿里同事之间有很深的“兄弟情”。

过去，阿里是一家小公司，招人很难，所以我们把招到的每个人都当作兄弟。2001年-2004年，我们吃住都在一起，但当时没钱单独租一套房，一起住的宿舍又常常没热水。作为主管，我有去旅馆开房间的权力，所以我常带着大家去小旅馆开一间房，让大家在房间里洗澡、刷牙。

每次去旅馆，旅馆老板大概觉得世界末日要到了。因为我每次都会要10条毛巾，10副牙刷。我们轮流洗澡，6点开始，12点才结束。冬天，旅馆内有暖风空调，我们便在里面开会、打牌、喝酒，有时要5套棉被，10个人睡在一间房内，有人睡床，有人打地铺。当然哪怕打地铺也比我们住在宿舍里舒服得多。

那时，大家感情很好，你没钱了，我借给你，等你下月有钱了再还给我。大家都很苦，也正是因为这种苦让大家的心凝聚在了一起。阿里在当时只是一家小公司，只能靠感情留人。而阿里也通过创造这种软环境，增加了与大公司留人的壁垒。所以，我们的员工离职率很低，有时有员工想离职，其他员工可能会说他不讲兄弟义气，想走就没朋友了。

而且，我们还会帮助员工完成业绩。曾有个员工，3个月试用期临近，濒临淘汰。那时，他还有3个很好的客户却迟迟未能转化。于是，我们所有人都帮他拜访客户，每次去拜访客户时，都会带不同的“老板”，给客户的感觉很好。不过，客户后来纳闷，为什么我们有这么多老板？我跟客户讲，我们花这么大力气是想拯救他。当时，客户也很感动，当场就付款了。这名员工通过了考核，泪流满面。

所以，团队凝聚力让其他人放弃自己跑客户的时间，帮助新人拿回单子。这样，团队有成就感，这位新人也会带着感恩之心反哺团队。我们不奢求员工反向传递，但会要求他向下传递，帮助新人。阿里的团队文化就是这样一代一代传承下来的。

其实，所有公司在创业初期都是“上阵父子兵，打仗亲兄弟”的状态。即使当我管上万人时，这种兄弟情仍然在，因为我们会一层服务一层，一层一层地传递。比如，我管15个人，把他们照顾成兄弟；这15个人会分别照顾他们下面的10-15个人，这就变成了150人；这150人再去管10-15人，就变成了1500-2000人；2000多人则可以管6000人。未来，组织留人的关键也是“兄弟情”。

当然，“兄弟情”也有弊端。如果他明明犯了错误，你却包庇他导致错误越来越大，这是害了兄弟。我们要尽可能把小问题掐死在萌芽状态中。

每年，阿里的前台、后台人员都会进行轮岗，避免“小团队”、“立山头”现象，避免“土皇帝”坐久了，下属不愿服从他人调配，集体抵制公司制度的行为。而且，每次轮岗都是上级领导亲自陪着去该区域。经理换了，HR（政委）不换；政委换，经理则不换，因此公司文化和业务总有传承。

▍3．以身作则

我在阿里工作了13年时间，经常在公司陪着一线的兄弟们加班。一直以来，我的状态都是晚上很晚到家，第二天天未亮就走了。

现在大家都在讨论996，对我们来说，当时996是非常幸福的状态了。我们没有太多休息时间，因为客户的休息时间不固定。有时，客户周六日就在工厂里，你去还是不去？不去的话，业绩完不成，没有业绩就没有提成。况且，我们不仅要完成业绩，还要超出公司设定的业绩。

兄弟们都在一线，如果我不陪着兄弟们一起打仗，那还算兄弟吗？我们有这么好的团队，这么好的兄弟感情，我是舍不得走的。

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中供铁军炼成之“术”：管理的智慧

我在阿里中供铁军13年，从基层销售员一步步管理约6000人的团队，分享一些管理理念与经验：

▍1.管理团队，如何做奖罚？

人是千人千面的，每个人的教育经历、家庭背景、生长环境不同，所以管理是件很麻烦的事。因此，管理不能一刀切，既要平衡好公司的制度，又要有个性化的方法。当然，有人可能觉得不公平，但一切都公平对待，那不是人能做到的，而是机器能做到的。

在惩罚方面，一定要罚到员工痛为止。比如，同样是迟到，按公司统一规定是罚款50元。罚月薪5000-6000元的人50元，他觉得痛；但罚月薪5-6万元的人50元，你觉得有用吗？他可能下次仍会迟到。

所以，我通常会采取几种方式：

1、“体罚”，开会时让他站着，并且站在最前面；

2、给同事买水果或可乐；

3、他不喜欢什么，就让他做什么。如果他是个内向的人，就让他跳段钢管舞。

在奖励方面，可以根据个人收入制定不同的奖励标准。有些人给他荣誉即可，比如安排优秀员工与马总搭着肩膀走100米的员工通道，这会让他产生强烈的荣誉感；再比如，让优秀员工在全区域上做10分钟或半小时的经验分享，人数规模越大，员工的成就感越强。

▍2.中供共同特质：思想单纯，执行力超高

阿里中供铁军讲义气，敢拼，思想比较单纯，执行力超高。

为什么阿里的人思想比较单纯？因为阿里有一张大“网”，把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉，只留下积极正面的东西在团队里。所以，阿里的环境越来越单纯，员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。我们会经常吵架，但吵架的原则是关上门吵，出去以后必须开开心心的。

为什么阿里的人执行力非常强？所谓的执行力就是抓住每一步过程，给予方法、逻辑、体系。“黑名单事件”发生后我接管团队，很重要的任务是收人心。当时，我就带着公司高管在全国进行座谈，采用各种方法让大家行动起来。因为只有当大家忙碌起来，才不会胡思乱想，才能保证前线具备强大的执行力。

▍3.管理严格，铁的执行

管理严格，铁的执行也是阿里中供铁军的核心杀手锏之一。管理严格，即令行禁止，要求做的东西，就必须要去做。

当然，阿里团队也是一个有温度的群体。当员工工作压力很大时，业务线自上而下的神经都处于紧绷状态，同事之间难免会忽略到这种情感。这时，HR作为政委就“闻味道”，会关心最近大家的工作状态，需要组织帮助解决什么问题。这种情感温度，能够让团队更好地运转。

所以，整个铁军是这么一步一步被打造和训练出来的。

尾巴

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采访丨王根旺

文丨曹珂