来源: 张丽俊
2022-03-11 07:29:00
酵母直播间学员：Cherry老师您好，有个问题请教您。我们公司原来是做To B业务的，主要做进口办公用品，经过几年发展，公司从一年1000多万的营收变成了1年3个亿的营收。
公司的合伙人是销售出身，在公司发展的目标上，都是以赚钱为目标，现在我们尝试做To C，但很多合伙人只看部门眼前的利益。该怎么办？
Cherry：公司在0-1阶段是为了赚钱，这是生存的短期目标。
出现当前的情况，实际上是公司没有长期目标，之前是销售目标驱动，这是比较大的问题。你要关注酵母天地图的头部和腰部，你到底要做成什么样的企业，使命是什么。愿景管十年，战略管三年，目标管一年，公司有远方，才会有未来。
如今大家的心不在一起， 是因为没有统一的利益绑定，你们做到了三个亿规模，说明进入了快车道，这时候要做股权激励，把合伙人的利益和公司的利益绑定在一起。
公司也应该有文化，文化要去迭代和发展，原来做To B是纯销售，现在做To C是文化的改变。如果没有文化，根本没有To C业务的土壤，所以必须要有创新文化，支撑你们走向下一个三年。
因此你们要开战略共创会，从愿景使命落实到战略，不要把所有的讨论都落到销售目标的拆解上。
你们做的是跨境电商，老板分股权时，要知道分出去后能给你带来多大的回报。股权分配本质上是激励，但必须要算账，比如分10个亿的股权，要对标公司市值能涨多少，倒推到销售额、利润涨多少。
股权方案要请外部团队做，在内部提方案，他们会觉得你站在某一个人的角度讲话，做的时候要梳理业务，人力资源也要进行梳理，决定分给谁、分多少，不是每一个人的贡献都是一样的。
然后再请法务，不建议你一开始就找律师，找律师是分蛋糕，不会考虑到激励的问题。
所以你就知道了，这是一个非常系统的工程。你要拉着合伙人来听组织线下大课，有专门的股权和财务的课程以及各类顶层架构设计。你可以点击阅读原文，了解组织创新大课。
以上就是我的答案，希望能帮助到你。
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