△小仙炖创始人苗树

大家好，我是小仙炖的创始人苗树，小仙炖创立于2014年的8月，近6年时间以来，只做了一件事儿，创立了一个吃燕窝的新品类——鲜炖燕窝。

小仙炖典型的用户是80后、90后、95后这些主流一二线的城市的小姐姐们，解决了大家日常想滋补又没有时间的痛点，小仙炖这一品牌连续三年做到了全国鲜炖燕窝销量第一。

小仙炖的使命是让滋补更简单，传承中国千年滋补文化，我们想引领中式滋补的复兴，给更多的女性带去健康，后来也因为小仙炖这款产品结缘了陈数和章子怡，在一起聊天的时候，我们觉得有共同的价值观，都是想为社会做更多的贡献，小仙炖也吸引了她们来投资。

作为创始人，我觉得既幸运又难得，其实也体现了我们品牌的公信力，因为陈数和章子怡她们在所属行业当中有很高的地位和权威性，她们会很审慎的选择这样的项目。因为她们是小仙炖的明星投资人，本身就有宣传作用，所以她们也是很谨慎的。她们能投资小仙炖，对我们是很大的鼓舞和肯定，也激励我们要把这份事业做得更好。

决战618，同比增长463%

今年刚刚过去的这个618，小仙炖也取得了2.45亿的好成绩，而且同比增长了463%，相当于去年的5.63倍，我们是阿里健康销售TOP1的品牌。

在这里要先感谢一下酵母，近一年多以来，酵母都在帮助我们做组织的提升，我们收获也特别大。也要感谢我们的团队，能取得的一系列战果，我特别为他们感到骄傲。

今年疫情的关系，很多企业都受到了很特别大的冲击和影响，小仙炖还能够做到这样，非常不容易。

其实六年前创业的时候，我跟小仙（林小仙，小仙炖董事长）面对的滋补市场其实是相对竞争比较落后的，而且没有什么品牌。当时西方保健品如日中天，我跟小仙对团队讲，总有一天中式滋补一定要引领整个健康品类的发展，甚至要出现能够超越西方保健品的品牌。

我觉得小仙炖在发展的过程中，算是第一次实现了。今年618，我们带领的中式滋补成为了全阿里健康的医药保健品类的第一品牌，京东也是同品类销售第一，我们超过了很多西方保健品的大品牌。

要特别感谢我们的用户，是他们一直以来对我们的信任和支持，才能实现我们国货以及中式滋补文化的阶段复兴的过程中的一个小里程碑。小仙炖能取得这样的成绩，是过往六年我们客户的认可，加上我们战略和组织成长的结果。这是长期积累的结果，绝对不是一蹴而就的。这次成绩对我们来说也只是一个开始，我们未来要做的还很多。

这次618我们做了充分的准备，其实从三个月之前我们的工厂就开始为618做预演，销售的背后核心是服务客户，你要不断输出优质的产品，三月份女王节我们销售也不错，同比增长了497%，销售破亿。

女王节刚过，整个工厂就进入了618的战备状态，我们提前三个月工厂一直在演练，一直在储备，对人员进行培训。小仙炖的价值观第一条叫客户第一，大家都在践行这一条价值观，各个团队也都在通力配合，这里面少不了过往一年多酵母对我们在组织方面的一些帮助，增强了组织的能力。

组织建设的重要性

我跟小仙是在2014年开始创业的，这也是我们第一次创业，创业对我们来讲是陌生的，也在不断的学习。最早的三年，我们的组织比较混乱，以业务为主，关注怎么做好产品，前三年我们没有在市场推广上花过一分钱，拿的第一笔融资也全放在了工厂的建设上，然后去做产品。

前期核心也是聚焦在服务、业务上面，对组织没什么感觉。但到17年的时候，突然有一天意识到过往有非常多的问题：团队不能聚焦，大家做事的标准不一样，效率非常低，老为标准争来争去。以前上班的时候对于文化的认知还没那么强，觉得使命、愿景、价值观是放在墙上的，怎么落下来跟我没什么关系。

在创业的第三年，突然意识到组织里的文化很重要，要发展长远，要做百年品牌，带团队做社会贡献，就一定要梳理企业的使命、愿景和价值观。那个时候我拉上我们十几个核心高管，讨论了三轮，大概有半个月的时间，确定了我们的使命、愿景和价值观。当时的愿景是要花五年的时间成为燕窝用户的首选品牌，因为你不成为首选品牌，你的社会价值就很小。你必须要成为市场的第一，你的这些理想、愿景才能改变行业，才能让用户信任。

从17年开始，我们选人招人首先就看价值观，价值观不符的绝对不能进来，能力再强，价值观不一致，肯定是不可以的。我们现在的中高层总监、高级经理、经理都是那个时候开始进来的。

但是在2019年6、7月份进入高速发展期我又遇到了问题，当时小仙炖确实也做了几个亿了，也在扩张，不断加人。以前团队小的时候，大家坐一桌子沟通很方便，现在组织上分层了，人也多了，有的时候我听不到一些真实的反馈，而且效率也没那么高。底下的高管有的时候会觉得我太忙，不想让我操心就自己做了很多决定。我经常发现有一些信息传递出现问题，直接影响决策的结果。

酵母团队帮助我们成长

后来我到酵母学习才知道是怎么回事，但那时我比较迷惑，明明前几年挺好的，我们打得很快，怎么这个时候突然组织运转不动了。

我焦虑了两个月，我觉得肯定是创始人在组织上有问题。Cherry告诉我，企业进入到了扩张期，组织过往是以业务为目标的，没有流程和制度，简单化的组织不能支撑现在这么大的业务了，这让组织出现了四大断裂。

假如现在管理者只讲事，不会培养人。企业的未来想要做到百亿，组织怎么能支撑呢？现在和未来的断裂，假如管理者只看到眼前，不能提前储备，组织就会遇到问题。

我当时茅塞顿开，拉上我们创始人参加了创业酵母的组织创新大课。我收获很大，组织创新是CEO的第一工程，我们第一次认识到原来企业发展业务分第一曲线和第二曲线，要生成第二曲线，其实核心是底下的隐性曲线，它就是你的组织。你的组织发展得好，才能让你的业务不断创新，跟上时代的变化。

那一次大课让我们的认知有了很大变化，回来之后，我们在创业酵母的帮助下做战略会，升级我们的价值观，做人才盘点，做公司的组织序列，同时升级考核制度。

今年又请酵母团队帮我们做咨询，五月份我们做了公司的组织诊断，让我对人、组织的情况有了更深入的了解，哪儿好哪儿不好，未来三年帮我们定了要做哪些方向以配合公司的战略，我应该几步走。

最近我们所有管理干部要上酵母的蹲马步的课程，因为我发现在创业过程中进来的这些干部，大家核心都有梦想，但是关于人，关于团队、组织、管理都不太成熟。我觉得要投入进去，才会有长期的变化。

这次618我们取得好成绩，跟我们过往几年在组织上做了这么多努力有很大的关系。为什么团队能配合的这么好，为什么大家能这么给劲，在漫长的20多天打仗，大家不觉得疲惫？其实就是文化、使命、愿景、价值观以及敏捷型的组织起了巨大的作用。

这半年在酵母的帮助下，我们确实有很大的成长，但是还有差距，我觉得我们会越来越好。我们也希望酵母能够长期扶持，陪伴我们一起上市，一起实现中式滋补的复兴，在这个路上我们也愿意不断去努力，但是我需要向酵母这样的专业的专家型顾问来帮助我们长期成长。

对未来的展望

我希望小仙炖真正能达成我们的使命，让滋补更简单，传承中国千年滋补文化，做一款鲜炖燕窝，这是当下要做的事，有可能十年之后通过社会化的发展，那么人们吃滋补品的方式可能会有更新的方式或者更好的方式。

小仙炖的产品研发团队、市场部门不断在研究怎么能让用户更好的通过滋补获得健康，我觉得这是值得一辈子去追求的，我也希望小仙炖一辈子只干一件事，就是让滋补更简单。

我们不会去做其它的事，我希望未来的10年也好，20年也好，我们整个集团的使命、愿景特别清晰，现在中国有三个亿人口是中产阶级家庭，我希望这三个亿人口都能通过中式滋补来获得健康，而且我们特别希望通过小仙炖的努力，能够带动整个滋补行业的发展。

因为大家知道任何一个单独的企业或品牌，它无法支撑一个行业，我们特别希望我们的兄弟企业们共同去带动。

未来我也想让我的组织成员都能够实现个人的梦想，能通过小仙炖的使命的达成，实现他们财务自由或者收入的提升，而且还要有精神层面的收获，实现个人价值。

我们也希望通过小仙炖未来的努力，能够让整个滋补行业发展得更好。大家看到这几年都在进行中国文化的复兴，包括中式文化的出海，在我看来中式滋补就是中国文化的一个瑰宝，小仙炖也要做这件事。所以我希望20年后我们小仙炖人真正能为中式滋补的复兴做出应有的贡献。